加加食品交流纪要20211223

Q:加加近期的变化？

加加上市10周年，是酱油第一股，控股股东的债务问题，历经波折。近几年做了比较多的变化：

管理：总部全部搬迁到长沙，去年刚开始引进人才的时候来了以后留不住，工业园区都是封闭的所以要搬迁，引进外部职业经理人：市场部KA部线上电商和新零售等都换了团队，资本市场的交流这边也换了人，人才引进组织架构扁平化，生产总监和采购方面也换了人。

产品：之前460多个sKu,做了精简，聚焦高颜值高毛利高品质产品。

渠道：传统渠道向立体化渠道升级，传统渠道占比80%以上，新零售渠道占比比较少，在体量和发展上受限。传统渠道维稳，新兴渠道团购、餐饮、新零售等要全面拓展。包括签约大商合伙制做供应链打通全国批发市场。经销商管理精细化，产品结构管理。

Q:股权激励？

在今年最低点大比例做，主要考虑到员工内外部信心不足，需要重塑信心，21年做的目的就是希望要达到，所以是保底的目标，明年收入20亿，利润2个亿的目标是比较容易达到的。一方面酱油提价3-7%，油提价10-20%，都会有一定空间。另一方面是跟激励之后销售端人员越来越积极，近期市场沟通的积极性也提升了很多。

Q:今年下滑过多的问题？

外部原因是：行业受到新零售冲击比较大，成本上涨的压力也比较大，内部原因是：在做变革，费用投放结构发生变化，原先传统渠道通过返利等手段去做增量空间优先，今年投了抖音等短期还没有效果出来，餐饮龙头企业优势我们压力也存在，做高端和纯低端的，团购和供应链系统都有前置费用投放。

Q:毛利率下降的原因拆分？

本身在调整产品结构，一部分是原材料上涨，但影响毛利率综合应该在20%左右，影响并不是很高。其他的更多还是结构化调整带来的，低毛利产品为了抢销售做了大量促销和买赠，市场越不好的情况下投入越大，给经销商也做了很大让利。

Q:毛利率提升来源？

产品结构调整还是长期主要的，销售人员改成低底薪+高绩效，减盐产品5%的占比提升到40-60%才能拿到，经销商也是注重产品结构拿返利倒逼产品结构升级。

更多的来源还是渠道模式的变革，比如供应链、数字化、信息化、平台化，通过一些创新来提升。

Q:引进人才的背景和融合情况？

生产总监：对酱油工艺改进有帮助。

采购：管控和降低成本，多元化比较控制，比如采购老总刚来公司给装修省了几百万，这就是一个小例子。

审计：证监局出来的，内部控制。IR:对资本运作和资本市场交流都很熟悉。

Q:销售人员的更换？

原来的模式省区的负责人都是外派，今年做了变革，找当地的负责人，比如上海、西藏等，根据不同市场情况去做调整，不是说就用湖南的好也不是说就用当地的好。

A类：过亿市场目前有8个，重点是调整产品结构，要产生利润。B类：5000W-1个亿中间市场，开发特定渠道，比如餐饮团购等。C类：5000W以下空白市场，主要是为了扩经销商。

协助经销商和业务员去执行，主要为了做软件管理，查销售动销情况，陈列情况直接拍照反馈，动销和费用投放等，实时可以监测反馈。

Q:减盐大单品是全价格带的战略考虑？

18年初做减盐大单品是很符合消费趋势潮流的，薄盐、简盐、轻盐等跟风的都会出现。控股股东的精力不在这方面，对职业经理人的考核没有耐心，推新品过程收入和利润也有权衡，只有在低端卖才能起量，高端需要投放和培育。所以为什么会有毛利率特别低还有亏本卖的情况，我们是指导价不是全国统一价，每个区域市场在指导空间里面有定价权。

减盐之前有20多个sku,目前有12个，有动销的8-9个，未来还是会聚焦去做，希望能去做价格区隔。发酵时长不一样360天，1.2的氨基酸含量，是有技术壁垒的，在减盐的同时还要保证口味。

Q:产品结构占比的目标？

目前考核目标是要提高减盐和高毛利率产品的占比，目标肯定是越高越好，考核目标是占40-60%，具体做的情况需要观察。

Q:渠道规划和餐饮端的打法？

餐饮端目前是红烧酱油和味极鲜等传统的低端产品，目前还在讨论，还在做工业和低端的，未来希望可以去做高端的，用减盐去做。其他渠道我们厂家没有管理到单一渠道，都是统一经销商去做，未来希望厂家可以做直接切入，尤其是经销商做不到的地方。

Q:差异化打法？

股东餐饮企业，有定制化需求。

数字化供应链子公司，走的是部队、高端幼儿园这种团购渠道。

Q:很多公司都在跟进，包括千禾也推了淡盐酱油8克鲜，c端的竞争比较激烈的背景下，对竞争对手怎么看？我们的优势在哪里？减盐的这个概念还没有完全标签化？

确实还没有完全标签化，但我们也确实是最先提出来的，所以品牌先入为主的这个优势还是存在的，其次是口感和认可度，我们提到了这个生产工艺壁垒是需要不断打磨的。另外就是在营销上我们做了蓝猫联名款等动作，也是希望能够唤起这种品牌记忆。