会议要点

1. 业绩复苏及策略解读

• 海伦司公司历史上7-8月通常为淡季，但随着9月学生返校，公司业绩恢复，10月国庆期间达到全年日销最高水平，同比去年同期恢复到9成。

• 11月受全国突然降温影响，出现业绩下滑，但随后随着适应气温变化，业绩有恢复趋势；根据历史情况，预计11月和12月业绩表现良好。

• 公司加快发展“happy合伙人”门店，截至11月已开80多家，签约130多家，即将完成年度目标120家；客单价在22年有所提升，同店销售恢复到近9成。

2. 门店策略与业绩恢复

• 公司2022年客单价较前期下滑，但2023年已恢复至115~120元左右，与2019年相当。观察到下单频次与2019年相比无大幅变化，但客流影响较大，尤其在工作日。

• 疫情对合作伙伴和客户群体影响显著，其中大学生消费群体因被限制在校内而减少消费。公司通过毕业季、开学季活动和校园大使计划在10月份的数据显示年轻客户群体恢复。

• 公司重新评估了选址战略，重视门店的可达性、可见性和租金经济性。避免单一或不适合的位置，并根据疫情后人流变化和历史经验建立了新的选址标准。

3. 门店恢复与合伙人效应

• 门店恢复情况：高线城市尤其是商圈店恢复较好，底线城市则结合商圈和大学城最有优势。

• 一线城市合伙人门店，初始月销可达30万左右，日销1万以上；但随时间减少至日销6000左右，回本期大约18-24个月，一般不亏，周末营收佳。

• 消费群体变化：除了20岁左右年轻人外，在一线城市公务员是主要消费群体。营销策略和回本周期的调整带动了销售模式和消费时间的变化。

4. 增长逻辑与竞争策略

• 公司客单价在2023年相较于2022年有所增长，相比2019年略有下降。在总体餐饮消费客单价下行的情况下，海伦司影响较轻。

• 公司通过精细营销和产品矩阵完善，推出低价产品吸引流量，并通过高毛利产品如特色饮品和小吃提升毛利。

• 竞争分析显示，疫情后竞争对手减少，市场竞争激烈程度降低；海伦司继续以性价比策略提高市场地位，并通过产品迭代升级形成高护城河。

5. 策略优化 直营转合伙人模式

• 开店和闭店预期：目前无大规模闭店计划；实施迭代策略，如广州大学城门店从三楼迁至一楼，租金降低一半多；对亏损合伙人门店进行2-3个月复核，必要时关闭。

• 经济环境影响营运：面对经济寒冬，公司更加重视盈利，不乐观预期下将谨慎开店；但合伙人盈利情况良好，大环境改善后可快速展开新店开发。

• 合伙人效应明显：合伙人已探索出盈利模式，积极扩张签约新店；直营难以触及地区，如新疆内蒙，通过合伙人模式开店表现出色，显示模式有效性和扩张潜力。

6. 投资优势与成本优化

• 合伙人模式受欢迎，主因是公司背书提高安全性，只要初始投资后能维持运营无需额外投入，合伙人认为可接受，客单价计算下，日均接待四五十人即可盈利。

• 公司正通过加盟模式扩张，总部费用预期将从1000万下降，节省成本的同时拉动加盟店成为市场潜在引流。

• 公司上半年毛利率已达72%，通过优化采购、减少租金、合理安排兼职比例等手段进一步降低人工成本，成本端优化有望在明年上半年显著体现。

Q&A

Q：公司近期的业绩情况如何？尤其是在疫情后的恢复状况？

A：对于海伦司来说，历史上七八月份由于大学生放假，一直是淡季。但进入九月份，学生返校并且结束军训后，我们看到业绩开始恢复。具体来说，九月份的日销量恢复到了2022年同期的110家同店的水平，也就是大约达到了同期的90%。十月份由于国庆长假，销量恢复到了年内最高水平，同店销量同样恢复到同期的90%左右。尽管十一月初由于全国突降温，业绩出现了短暂的下滑，但随后天气逐渐适应，业绩也有所回暖。我们预期，根据历史数据，十一月和十二月的业绩都会较为可观，尤其考虑到圣诞节和跨年等节日促进的消费。至于平日与周末的销售对比，我们注意到周末的销量已经恢复到了2019年的水平，甚至有时会更好；但工作日的销量恢复仍然有待提高。总体而言，我们的销售业绩与2022年相比，已经可以看作是基本恢复，整体门店销量已经恢复到了大约90%左右。

Q：公司的合伙人门店发展情况如何？

A：截至11月末，我们已经成功开设了80多家合伙人门店，并且已签约的门店数量超过130家。在11月20日，实际已经入场开业的合伙人门店也达到了130家左右。对于今年的目标——开设120家合伙人门店——我们有信心能够实现。这显示了海伦司在拓展合伙人门店方面取得的显著进展。

Q：2022年海伦司的客单价表现如何？公司对市场竞争态势有何评价？今年有什么变化？

A：2022年，我们注意到客单价有一定程度的下滑，当时我们经常讨论和市场竞争相关的话题，特别是竞争对手的价格战问题。不过在今年，这种讨论有所减少，许多竞争对手选择了缩减规模。在客单价方面，今年我们的客单价大致在115到120元之间，相比于2022年的90到100元水平有所恢复，和2019年的120多元相比，基本持平。我们也观察到，尽管下单频次略有下降，但下降幅度有限，可以认为对业绩没有明显影响。整体来看，客流影响更为显著。许多人出来活动却减少了消费，例如国庆期间，出游人数多但人均消费低，这表明大家可能不太愿意或者没有预算去消费。

Q：公司对于消费环境的变化有何观察？特别是针对商圈和疫情对消费行为的影响。

A：我们注意到，受疫情和经济放缓的影响，原本繁华的市中心商圈已经不如以前火爆。很多人选择到更周边的商业区或回到家乡消费，导致市中心商圈的人流减少。此外，工作日的客流下滑尤为明显。疫情三年也对我们的主要消费群体—大学生产生了影响，学生们长时间待在学校内，老带新的推广渠道受阻。因此，我们自上半年起便开始在全国2000多所高校安排了1900多名校园大使的活动，以恢复和加强与年轻消费群体的联系。这种变化在10月的数据中得到了验证，18到24岁年龄段的消费者占比明显提升，我们的业绩也有了相应的好转。

Q：工作日与周末的恢复程度是否有差异？不同类型的门店销售情况如何？

A：目前我暂时还没有具体的工作日和周末恢复程度差异的数据。而就门店类型而言，疫情之后我们对选址的看法发生了变化。现如今我们更加注重门店的可达性和可见性，确保消费者容易到达并能清楚看到我们的招牌。同时，我们也重视经济性，包括合理的店面租金和地点稳定性。举例来说，尽管有些位置人流众多，但如果人流不是我们的目标客群，我们就不会选择开设门店。对于位置选址，我们已经形成了一套新的评估标准，在一些特定条件下，我们甚至会考虑较为特殊的选址，比如设于三楼但有直达电梯的店铺。选址经过这样一个疫情的周期后，我们也积累了很多历史经验和对人流的判断，因此我们形成了一套新的标准。

Q：公司在不同城市级别和门店类型的恢复情况如何？

A：在高线城市，一线和新一线城市中，商圈店的恢复是最快和最好的，因为它们的经济活力更强，恢复速度较快。而在二三线城市中，商圈结合大学城的门店恢复表现最佳。

Q：一线城市海伦司的销售数据可以达到什么水平？

A：以中型合伙人门店为例，租金大约在2万元左右。这种门店在一线城市较容易找到满足条件的场地，因此新开的店面在初期销售数据很好，月销能达到30多万，日销有时在1万元以上。这种初期热度过后，销售会有所下降。但即便如此，由于合伙人模式的成本控制得当，一个门店在稳定后的平均月销售额为20万左右，即日销6000多元。门店的保本点非常低，大约3000多元，因此即使销售下降，合伙人门店的回本周期大约在18到24个月之间。

Q：一线城市的消费者群体特征是什么？

A：无论是高线城市还是低线城市，我们的主要消费者都是年轻人，年龄大约在20岁到30岁之间。一线城市因为其消费能力较强，公务员群体成为了一个大的消费者群体。合伙人的模式推广后，我们也推出了多种合适的套餐和营销策略，例如平日的6.99元套餐。我们观察到客流的时间提前了，如现在客人可能会在晚上6点多或7点多就陆续到来，这通常是稍微年长的人群，他们会吃完餐后离开，然后更年轻的人群就来接替他们。这是一个观察到的市场变化，但因为合伙人模式下的门店数量目前只有80家，所以要观察到更明显的数据变化，需要门店规模进一步扩大。

Q：公司客单价相较于22年出现增长，与19年相比略有下降。在当下整体餐饮消费客单价下行的情况下，该公司如何做到不受严重影响？

A：海伦司能够保持客单价的主要原因在于公司一直坚持极致性价比的战略。即使在规模扩大后，公司会主动降价，为消费者创造福利。在营销上，公司已经从大规模的促销活动转向更为精准、细化的营销。例如针对特定顾客的优惠券发放，以及对消费者反馈不敏感的情况进行调整。此外，公司推出低价产品以吸引流量，并通过销售高毛利的饮料与小吃来维持盈利能力。工作日实行的6.99引流策略，以及其他吸引消费者的产品和服务也起到了积极作用。因此，尽管面对市场的整体压力，海伦司通过产品和营销战略上的调整，保持了客单价并非太大变化，没有明显下降。

Q：市场上的竞争环境，尤其针对小酒馆行业，和海伦司的竞争战略是如何的？

A：目前小酒馆行业的竞争格局呈现出一种弱化趋势，部分是由于疫情的影响。去年竞争相对激烈，但今年很多企业已经处于收缩状态，有的连锁品牌减少了营销活动如校园大使或者停止了此类活动，有的则选择了优化部分门店或目标市场。海伦司观察到很多小型夫妻店在疫情管控加强后无法持续经营。因此，从竞争角度来看，海伦司所面临的竞争大幅减少。海伦司的策略是持续提升产品力和服务质量，确保在市场中形成高护城河。公司的6.99价格策略不仅是营销策略，也是战略层面的布局，旨在吸引更多消费者并难以被竞争对手跟进，增加了市场进入的难度。海伦司将继续坚持自身的竞争策略，不断迭代升级以维持市场竞争力。

Q：公司今年及明年的开店和闭店预期如何？

A：今年我们闭了一些店，但目前没有大规模闭店计划。我们会进行一种迭代，比如优秀的合伙人门店能在好位置获得更低租金，如广州大学城一门店租金从四五万降到二万多，我们会关闭直营店，转型为合伙人门店。我们有广州大学城、天津大港步行街和武汉白港城的直营店已经迭代。门店数量方面，今年合伙人门店计划开120家是没问题的。但因为大环境问题，我们还没有对外提供明年的开店指引。如果经济环境好转，合伙人们已经表现出愿意签约更多门店。由于盈利是我们的主要目标，如果合伙人门店连续亏损，现金流无法维持本金，我们可能会考虑关闭。在目前不明朗的经济环境下，我们会根据情况来决定明年的开店策略，保持盈利为优先目标。如果明年环境变差，可能会有些门店需要关闭。

Q：合伙人门店的运营情况如何？他们的应对策略是什么？

A：合伙人门店目前运营良好，我们观察到合伙人们在现有门店运营稳定后愿意扩展新的门店，他们往往是专业的加盟商，有些已经签署了多达六家门店的合同。我们通过招商活动吸引了7000多名潜在合伙人，且已经有一半完成了回访，这些资源我们正在消化。我们还考虑利用抖音、小红书等社交媒体平台拓展合伙人招募，但这取决于环境状况和需要。我们对我们的门店模型很有信心，因为即使在目前此类的投资项目不多的情况下，合伙人门店的销售表现和回报率非常好。平均每个月销售额约6000元，保本点在3000元，可以快速回本并开始盈利。

Q：合伙人对于"海伦司"项目的投资有哪些期望？他们为何看重这个模型？

A：合伙人们通常首要考虑的是资金的保值和稳定，在此基础上能获得较大收益。他们看重的不是短期内赚取大量利润，而是注重上市公司背书带来的安全性。只要初始资金足以维持业务运转而无需持续投资，这样的模型便可得到合伙人认可。"海伦司"的强安全性和上市公司背书是吸引合伙人的关键。

Q：关于合伙人的招募渠道，你们主要的策略是什么？为未来的合伙人招募计划，你们有何思考？

A：过去合伙人主要是通过口耳相传或自发了解"海伦司"品牌而来，未来虽然可能利用社交媒体推广，但我们更倾向于让成绩自然发酵吸引合伙人。我们的投资成本在中心门店为100到120万，小型店则为70到90万。与咖啡店相仿的回本周期和盈利模式将促使合伙人主动联系我们。我们对市场环境有信心后，才会主动邀请更多合伙人以加速市场占有。

Q：目前"海伦司"如何在成本端进行优化？

A：今年上半年的毛利率已经达到72%，受助于营销活动等因素，我们预计毛利率将维持在70%左右。在成本控制方面，我们通过重谈租金合约使得成本有所下降。为了进一步降低成本，我们正在进行总部费用的优化。我们的总部费用预计由每月1000万下降至1000万以下。合伙人作为门店的老板，持有老板思维，他们提出了许多富有创意的成本节约方案，例如自制冰块而不是集中采购，这样可以在全链节省不少费用。我们还计划引入兼职员工以降低人工成本，估计这一比例将从当前的百分之二下降至百分之十几。我们的员工绩效系统也能激励员工发挥更大活力，这些策略将为我们带来显著的费用降低。具体成效预计将在明年上半年体现出来。