Q1. 疫情对公司经营状况的影响，尤其关注成本端与外拓端

整体防疫工作已进入常态化阶段，今年吉林、上海等地区的反弹对业务产生了一些影响，但不会是颠覆性的。从以下几个方面来看：

（1）防疫成本提高：整体已进入常态化，个别地区有增加。当前的政策补贴大多针对小微企业，例如2020年针对员工个人的社保减免政策，没有覆盖到本公司。整体来看运营资本会有小幅增加。

（2）入户服务减少：疫情期间的物业服务要以保障业主安全和物资供应为原则，所以在这一时期，入户服务和物业费催收工作放缓，收缴率等指标比往年同期偏弱。

（3）业务拓展：整体势头没有问题，同时标的储备充裕。非居业务占业务拓展的绝大部分，这类业务通常遵循公开挂牌/公开转让的程序。而涉及政府的业务受疫情影响会出现标的滞后，挂牌时间晚于预期。整体来看拓展业务同比有个位数的增长，相信在局部疫情稳定后，非常有机会在后续过程中补足。

Q2. 股权激励未来的回购计划

股权激励已经陆续做了1年多的时间，从方案设定，股东大会通过，到确定价格和核心群体。下一阶段会按照限制性股票的程序，激励对象缴款，择机对股票进行回购，过程中会考虑股价波动，另外，公司会按要求委托信托公司进行回购。回购周期目前还未确定，具体回购日期属于敏感信息不便透露，公司会根据走势来完成回购。

Q3. 公司是否感受到市场环境的变化给公司的项目数量与利润率带来影响？

在项目数量方面，非居市场不断扩大，市场需求加速释放；住宅市场受房地产阶段性流动性影响，一些中小开发商交楼速度放缓，对物业的需求下降，保利物业在过往一两年的时间拓展住宅的比例下降，主要是我们在筛选质量高、物业费单价高、区位集中的住宅进行拓展，并且多数的住宅实质上是由开发商自身的物业公司服务，所以住宅领域会受影响但没有很明显下滑。

在利润率方面，面对一些竞争力高、关注度高的项目，企业会通过加强成本控制来压低报价，导致利润率水平平稳或下降。并没有出现整体利润率或者报价的下行，利润率相对稳定。

Q4. 5年以上楼盘毛利率情况如何？考虑未来10年人口结构变化会导致施工成本上行，公司如何看待5年以上项目的盈利模式与利润率？

这件事要用发展的、动态的眼光来看。如果从静态的眼光来看，锁定价格因素与成本因素，未来会出现固定成本与维护成本的上升，物业费的盈利能力下滑，这是静态视角下的必然结果。而用动态的视角来看：

（1）近年来，政府鼓励业委会建设，鼓励业主与业委会能够以市场化的方式选择物业公司，通过这种筛选方式带动物业定价的市场化。这个过程会很漫长，但政策已经为行业发展方向定调。未来物业行业会逐渐进入量价平衡的局面，行业逻辑可能发生变化。

（2）如果行业逻辑不发生变化，或者仅关注短期发展，我们可以从成本端和增值服务端考虑。在成本端提升劳动效率，应用信息化与人工智能来替代人力，这将会是未来的主流；在增值服务端，开发时间越久的楼盘，物业与业主互动就越深，更便于增值服务开展与楼盘周边整个商业价值的提高，所以增值服务是平衡整个楼盘盈利能力的有效工具。

Q5. 疫情与房地产销售下行对物业的影响

疫情的影响没有量化的数据，成本端的增加不会特别显著，也要关注下阶段疫情的区域性控制情况与扶持政策出台情况。

在地产方面，物业是在交付端接收楼盘，当前我们接收的楼盘是在过去2~3年销售的，所以目前我们关注地产公司交楼阶段是否会出现问题。在住宅方面，保利地产的交楼目前没有任何问题，而近年我们的向外拓展注重提高质量降低规模，物业费单价高、项目相对可控，所以目前地产销售问题给我们带来的影响还不是特别突出。

Q6. 物业收费方式

主流收费方式有两种：（1）包干制：根据业主交上来的钱的规模来运作，剩余部分作为物业公司自身利益，住宅中报单制占比较高。（2）酬金制：物业公司来制定整个社区开销的预算，在这个基础之上，物业公司按照一个比例来提取一定的报酬作为公司劳动回报，部分写字楼用酬金制。

Q7. 上海疫情防控中是否有提升物业在社区治理中价值与社会形象的案例？物业公司在防疫中的作用？

（1）物业公司配合政府开展疫情防控，是基层防控的重要工作单元。当地政府要统筹协调好物业公司与社区的工作配合。（2）除验码和消杀等基础工作外，物业公司还要给封控业主提供物资保障，相信居民住户也能够感受得到。

（3）在疫情反弹时期，物业公司能够配合政府，往前冲往前站，帮业主争取生活物资，这些都展现了物业公司的社会担当。同时，一些物业公司也很关心业主的心理状态，通过大合唱等方式给予情感支持。社会效应非常突出。

Q8. 地产市场变化的大背景下，并购市场的规模与价格是否发生变化？

去年同期并购规模非常大，今年的规模出现明显放缓。这一方面与地产端企业流动性有关，另一方面，另一方面是由于物业公司也更加成熟地看待并购，不止关心规模增长，更关心战略上是否会给公司长足发展带来好处，相应的也会影响到部分被并购企业的心理价格预期。并购市场正在变得更加理性、长远，但这种理性回归在市场中还没有成为普遍性规律。

Q9. 更关注的并购企业类型？

关注并购行为的战略目的，能否通过并购某个细分业态来为公司提供资源，或是技术和品牌商的支持和叠加；或者在垂直产业链上通过并购来补齐城市、商业服务产业链；或通过某些标的占据某个区域市场。而不仅关注规模、利润率与营收。

Q10. 公建项目款项回收是否有压力？

政府项目特征是滞后付款，先提供服务再支付账款，账期大多是一个季度，没有无法回收政府款项的项目。

Q11. 防疫额外要承担的成本

防疫物资、人员加班费用。

Q12. 公建项目的细分业态中，增长最快的是哪些部分？

在物业公司介入之前，政府已经稳定地将大量项目外包。而物业公司进场后，置换了一些小型的、区域型的公司，来为政府提供更加高效优质的服务。

在需求方面，政府原本的需求非常稳定且规模大，同时，高校、轨道交通、机场后勤、医院后勤在“放管服”指导下，对物业外包的需求不断加大。综合来看，市场机会在增加。

Q13. 业主增值服务变化情况

业主增值服务与疫情在逻辑上没有关联。防疫是将责任和安全放在第一位，不会借疫情来提升增值服务。而业主增值服务是为了发挥社区物业服务的优势，给业主提供更好的生活保障，物业公司建设增值服务是长线逻辑，是在当前业主的需求与商业模式多样化情况下，物业公司的长期业务拓展。

Q14. 来自于保利地产的住宅交付面积未来如何？

目前是稳定增长的态势，但没有具体数字。

Q15. 非居业态可复制性

非居业态包括商务办公楼、酒店、交通等，是很大的概念。一是接替原有服务者的服务，在不提高的情况下提供更有质量的服务，这类服务不必讨论可复制性；二是在城镇中提供城镇全域化服务这，是原有基础上的创新，万科、碧桂园等同行企业在这一领域也有所作为，它的可复制性在于如何向更多政府推广基层网格治理的模式。2015~2016年开始，我们在浙江嘉善县、辽宁孤山镇、广州海珠区都进行了试点，服务技术与资金管控逐渐成熟，未来与地方政府逐步加深沟通和改造还需要一些时间。

Q16. 公建项目续约率问题

主动退出的公建项目占绝大多数，主要考虑盈利能力，受甲方要求退出的比例很低。

Q17. 公建项目是做的时间越久利润率越高吗

不一定，利润率的提升一方面在于规模效应，体现在两个维度：（1）在同样面积下，拓展业务种类，为甲方解决更多服务需求，那么单体价值贡献就会快速提高，项目盈利状况就会得到明显改善。（2）周边的辐射影响效应，服务一个街道后，会横向地在整个区或者整个城市内形成示范效应，市容市貌各个方面的综合治理的评价会快速提高。

另一方面体现在服务模式的提升，例如在公建领域搭建公共服务的信息化系统，拉升服务效率的同时给政府可视化的服务成果，便于监督和管理，这也能帮我们争取到更多项目。

Q18. 公司未来是否能继续与政府保持密切合作

政府是我们的重要甲方单位，服务延续受以下因素影响：（1）政府放管服加力度强，未来会有更多项目外包。（2）保利在服务品质、口碑和服务时长方面有优势，对甲方的长期服务是可持续的

Q19. 城市服务单项目规模与效率提升的案例

（1）嘉善县西塘古镇项目，这是城市服务的雏形，第一期合同只有400多万，经过不到5年的时间，服务范围扩展到嘉善县的8个镇，合同金额约1.5个亿，这是服务、产品和示范效应叠加

（2）广州海珠区是一线城市的案例，去年服务了几个单点的区域，例如区政府、广州塔，今年要从街道推广到整个海珠区的全域化管理，这是服务叠加与区域横向拓展。

（3）辽宁孤山镇实现区域内的服务叠加，合同金额在1~2年时间里倍增。

在服务政府的过程中，第一需要清晰的模式，能切实加强政府的基层网格实力；第二要有实践价值，处理好落地问题；第三要与政府始终保持沟通与互信，当甲方有需求时会优先想到我们，这是非常重要的。

Q20. 21年在管面积465百万方，签约面积656百万方，签约转化周期多久？是否能全部转换为在管

住宅业态：预售阶段签约，交付阶段在管，所以转化周期为2~3年，一些小型开发商为3~4年，在当前未转化面积中占1~1.5亿平方。

非居业态：例如写字楼是已经盖好才找物业，所以转化较快，一般是一个季度，最多半年的转化期。