坚朗五金交流纪要

一、主题演讲：建筑配套件——工程渠道变革之路

2020年全美零售商前十中，家得宝和劳氏分别排名第4、第9，家得宝30%多的业务是小B端，60%多是C端，2019年美国家居建材零售市场4000亿美元，家得宝和劳氏份额分别为28%、18%，排在第三的Menards份额仅3%。美国从1929年开始经历了大大小小13次经济危机，每一次危机过后都是集成型企业、长链条企业的高速发展期，危机期间大企业持续增长、小企业下滑，行业集中度提升。

美国城市化高峰期已过，以维护市场为主，B2C为主，也有部分小B；中国以密集的大建筑群为主，处于城市的高峰期，以B2B为主，旧房改造在中国仍然是B2B模式为主，最大的建筑配套件体量才几十亿，坚朗涉足的建材市场规模超过1万亿人民币，还非常离散，从经济规律来讲，一个离散的建材市场一定会慢慢集中，中国必然会出一个千亿规模的建筑配套件集成企业。如何集中？市场集中的逻辑：日子不好过的时候，所有环节都在追求更有效率的行为。经济景气的时候大家过的都很好，小公司虽然利润率低于大企业，但靠做大项目也能增长和赚钱；经济不景气时大项目少，小公司产品线有限接不到小项目，大公司产品线丰富可以接很多中小项目，且能赚钱，客户更在意成本，小企业陷入亏损，行业加速集中。所以规模大企业往往是做中小项目多一些，可以通过产品集成提升客单价，做小项目只有卖更多的东西才能活，集成式的销售可以为客户提高效率。坚朗做小生意，今年订单100万个，小生意靠组织化运营，具有无边际扩张的特点。对供给端而言产业部门生产的品类越单一越有效率，对需求端而言提供的品类越多越有效率，这种反差只有大公司才可以平衡，坚朗可以把产品放到几十个部门去做，保留各自最擅长的一类去做，坚朗是具有这种整合能力的平台型企业。

德国伍尔特3.4万名销售代表，400多家分公司（基本一个公司一个品类），300万客户；坚朗6000名销售代表，100多个大品类，2万多个种类，4万多个客户。坚朗的渠道变革——用B2C的手法去经营B2B的市场（精细化服务）、聚焦零散的产品和订单（高毛利、现金流），这种业务模式依赖庞大和高效信息化体系来支撑。

二、Q&A

Q：大项目和小项目收入贡献的比例，小项目比例如果提升后，人均效率是否有下降的压力？

A：2020年80万个订单，平均每个订单9000块钱，今年100万订单，平均不到1万块，也说明公司以小项目为主。大项目方面，公司每年也会有标志性的建筑，收入占比大概百分之十几，公司还是以离散为主，并不会影响人均效率，公司一致都是以小项目为主，并且小项目产品品类多了之后可以媲美之前的大项目。

Q：如果明年原材料涨价或保持高位，公司能转嫁原材料成本压力吗？

A：公司产品定价会参加原材料价格情况，今年原材料持续单边上升，使得产品涨价滞后于原材料上涨。把周期拉长，原材料价格波动是会抵消的，短期会有波动影响。

Q：坚朗的毛利率？

A：三季报坚朗毛利率有较大幅度下降，80%是原材料涨价导致的，今年对地产客户的价格传导也比往年困难，20%是产品结构导致的，规模较小的新品类毛利率低于传统产品。如果新品类体量起来后，毛利率有提升空间。未来如果新品类收入高增情况下，毛利率可能会略有下降，但销售费用率也有下降空间，整体销售利润率保持较好水平。

Q：在拓展新品类规模优势不明显时，怎么保证价格优势？ 

A：公司现在有不少品类没有达到经济规模，意味着这些品类没有利润，同时也说明公司仍有潜力可挖，并且公司越来越多的品类有规模经济后，可以对冲掉这些不盈利的品类。

Q：如果覆盖面不够广，在线下做安装服务时会不会面临质量问题？每种产品安装时的know how可能都不一样，公司如何去整合不同产品的安装服务人员？

A：越集中的地方就有效率、有利润，小县城零散的安装可能是没有效率的，随着业务量的扩展、达到一定规模后就会有利润。

公司需要安装的产品达到三十多种，每一个产品安装的程序和要求是不一样的，公司安装团队最早是做指纹锁的安装，要切换到这么多品类的安装对公司来说是很大地挑战，所以公司用了两年多时间做转换，一是现有人员培训，二是招聘了大量专业化人员，三是考了很多证书、取得很多资质，公司稳扎稳打，把相关的人员、资质都完善，随着公司产品的增加，公司安装团队不愁订单。公司采用的是一种较高成本的做法，在总部集中了某一些领域比较优秀的人才，全国各地接到一些重点工程后，把他们派到现场去支持。

Q：小项目的竞争对手有哪些？

A：一些品牌代理商、五金门店、客户长期合作伙伴等，公司竞争对手相对来说是小众品牌，小项目的竞争格局和大城市大项目是完全不一样的，公司优势比较明显。

Q：公司的产品是否有一些生命周期？之前卖的火、现在可能不火了，需要补充新的产品来卖？

A：建筑的产品转变是非常快的、不可控，但是公司有应对能力，保持研发能力，当行业变化时可以跟上，公司做建筑全品类解决方案，能够持续提供优质的产品和服务，不太会受产品波动的影响。 

Q：门窗类客户生存状况如何？会不会阶段性影响这个大品类的增长？

A：门窗企业都是买各种配件或原料来加工和服务，附加值并不高，再加上终端资金问题，今年门窗行业受到的冲击很大，但是放到长周期来看，建筑还是会有门窗、到了一定的寿命周期需要更新门窗，门窗行业始终会存在，并且由于节能降碳要求，门窗产品质量会越来越好，行业从量和质两个角度来看都有一个很大的提升空间。

Q：公司营收增速的瓶颈在供给端还是需求端？

A：供给端好办，生产可以通过产线扩产解决。制约主要是需求端，要找到对质量和服务有要求、现金流好、能承受合理价格的客户需要一个过程。公司要筛选客户、保持良性稳定的收入节奏。

Q：公司产品事业部和合作品牌越来越多，公司通过具体怎样的组织管理机制，让各个事业部都能跑到各自行业的前列或头部？ 

A：对各个产品事业部来说，需求端对他们都是开放的，公司的资源也都是共享的，一个产品能不能做好，对这个产品事业部是一个挑战，如何去满足市场需求、找到潜在客户，公司产销分离的模式是可以把产品做大的，这几年很多新进入产品经过三年左右成为细分行业的冠军，能不能成为细分冠军，跟市场竞争格局、产品生命周期、公司产品运营团队相关。

Q：地产需求修复的时间节点？

A：近期国家政策面已经有所放松，从政策放松到市场复苏，业内普遍接受的是明年二季度。公司通过开拓非地产收入，去弥补受到影响的地产需求。

Q：公司品类扩张及业务延展最大的挑战是什么？

A： 地产客户有量，也有很大的风险，在价格、账期、垫资等方面有额外的需求。公司几年前就提出要渠道下沉，关注小B和小小B，经过这几年的发展，在今年大地产商波动时给予公司较好的对冲。公司之前把重点放在产品和渠道的拓展，今年公司一方面加快产品扩张和渠道下沉，另一方面搭建和打通前后端的信息提供和解决路径，怎么把产品集中化场景式销售，比如安装，安装也是为了卖产品去做服务，比如云采的拓展和优化，把一些工程案例、场景式销售的产品包集成到线上去了，内部通过这些案例的培训，来让更多的销售人员互相学习产品之间的多样化，快速找到新的客户和销售的场景。