出席：副总毛总、董秘孙总

时间：2020/11/20

Q：海外的高速增长与疫情的关系？

A：有一点关系但不是主要的原因，因为疫情导致线上购买的增长是客观存在的，我们看到中国出海的许多商品都卖的很好。但海外的一个大趋势也是扫地机器人在取代和补充吸尘器品类，有消费升级的因素，所以说疫情可能有帮助，但不是最主要的因素。

Q：国内的竞争比较激烈，未来怎么去做？

A：公司一直仍然比较重视国内市场，在认真去做。线上的市占率也在提升。天猫的增长幅度很大，京东也在增长，但没有大肆宣传。身在中国，团队在中国。

Q：在研发上的沉淀和未来的想法？

A:2016年9月份时一共只有1个销售1个市场，从17年开始才组建销售团队，但14年就开始做研发团队和投入了。认为营销短期内会起到比较大的作用，但长期研发仍然是公司最大的底气。目前在人工智能，AI

方面已经有一些投入。对研发的思路是，围绕扫地机器人领域做投入，然后可能会有一些技术溢出。比如对AI算法和导航的研究可以延申到商用扫地车；风电技术可以延申到吸尘器。

Q：远景想成为一家什么样的公司？

A：首先长期的发展是要有理想的支撑的，我们内部也在学习张磊所言的“长期主义”，做百年老店。科技公司的宿命就是不断革新，然后死亡。全世界历史最长的是做宗教建筑的公司，而不是科技公司。更新，迭代，创造，发明，如果跟不上节奏，科技公司就会被淘汰。所以从长期角度来看，这是一场没有终点的马拉松，一时的第一第二不能说明什么，坚持下去不掉队就是赢家。因为行业不同，没法成为苹果，或者华为，或者大疆...可能不能完全类比，每个公司都有自己成功的道路和模式。所以核心是不好高骛远，夸夸其谈，不过度宣传。我们的价值观

里有一条是以用户为中心，敬畏市场，尊敬用户。

Q：有什么可以沉淀的长期竞争力，软件算法可不可以成为一个长期壁垒？

A：这个问题是YES也是NO。

YES是指我们有很大的用户基础，所以算法可以得到不断的更新。比如我们海外现在的第一代产品还在帮用户升级。T7Pro的产品也在升级，打比方以前是一岁半的小孩，现在可能是三岁半。这种算法的积累肯定是有效的，随着样本量的增大，算法会不断优化，这个能力是有壁垒的，这种壁垒与时间和用户相关。

NO是指即使我们有这些软实力的沉淀，依然不能形成最深厚的护城河。品牌，技术和渠道都不能形成最重要的护城河，只有创新才能成为战略护城河。我们目前这些积累只能是短期优势，不是长期护城河。

Q：是否考虑零部件或者其它品类的自产？

A：外包的原因是我们评判过这样的效率是最高的。上市之前无数地方政府和合作伙伴都鼓励我们设厂，甚至有合作伙伴直接送厂，但我们都没有选择这样去做，重资产不是公司的目标。术业有专攻，制造不是我们的强项。核心零部件比如LDS我们一定会去做更多的研发。也可能像大疆一样去做一个CS小型工厂，但是做大型制造工厂不是我们的强项，不会去这样做。

Q：有什么样的对创新机制的设计，保证我们在赛道上不掉队？

A：延续性创新比较平稳，且是大家可期待的。颠覆式创新是大家不可预知的，不是计划出来的，是失控状态下出来的。对绝大多数公司来讲都在做延续性创新，日常研发中就可以管控起来去做布置。我们没有办法去集中做颠覆式创新，但我们也鼓励大家去做，愿意投入，我们不能计划失控，但要创造土壤去让大家做失控的事情。公司的文化制度要保证，价值观念要重视，去保持员工的创新动力。

Q：对云鲸产品的看法？

A：其实云鲸的产品我们几年前都看到了这个产品，也做过产品评估，当时没有选择去投这个产品主要是贫穷限制了我们的想象，觉得产品卖到

4000+可能就没有销量。从技术能力上来说，我们和友商其实都能做。一旦开模到营销至少要投几千万，一年如果卖不出几万台肯定收不回成本，所以当时没有敢于投。这也是一个教训，上次在开会做case study

时，我们说要创新简化生活，那个产品其实从创新和简化生活上都满足我们的要求，但我们对市场的估计和判断当时存在了一些局限性。

Q：公司研发的内部组织安排？

A：公司有研究院和事业部，事业部去做项目落地，研究院主导创新研发。有些比较前沿的东西先在研究院进行探索和孵化，可行性有了以后快速的配备资源先做探索，走不通可能毙掉，获得的know how沉淀下来，或许用在别的领域去落地。可行性达到以后可能会去做立项工作。

Q：创新怎么反应到产品差异化，让消费者感知到？

A：目前产品同质化越来越严重。16年的米家扫地机器人可以说是颠覆式创新，领先了市场内足足2年时间。现在有很多代工企业都是可以直接贴牌去做LDS激光导航机器人的，已经变得通用起来，这是客观的事实，不可能有一个技术可以去吃10年20年。比如云鲸的产品这种结构创新可能明年就会有很多人去学。所以不存在一招制敌。从技术的角度，市场大家的共识还是石头是做的最好的。T7PRO这样的产品，能做的公司就是我们和科沃斯，摄像头视觉AI来避障，这是其它公司做不出来的。

Q：品牌营销和市场营销投入上的想法？

A：之前我们的自主品牌的时间太短，2017年才开始做第一款自主品牌产品。公司底蕴太浅，产品数量少，市场影响力弱，所以那时候做这件事情是不合适的。这块我们的经验不是很丰富，贸然去做效果可能不是太好今年。2020年开始我们也开始在做，比如和向往的生活，和老罗都有合作。品牌建设和市场投放我们逐年在做。砸钱其实很容易，友商投入可能是我们的6-8倍。国内市场我们一定会做，会发力。现在的份额我们仍然是不满意的，但也能看到还有很大的空间。国内市场比海外市场其实容易做，海外我们都能搞定，国内也一定可以。只是我们觉得可能等等做效果更好。

Q：技术成熟后会不会陷入价格竞争？

A：如果这个产品已经进入空调和洗衣机一样的成熟产品。但扫地机产品的渗透率仍然很低，产品还有很多的演进的空间，技术和性能的角度还有很多可做的事情，还在不断的革新。前两年我们做了LDS激光导航以后就有人说东西已经就这样了，但用户的需求是永远在升级的。市场不断在往前发展，我们的认知也在不断被颠覆。非常感同身受的是T7PRO

这个机器，扫地功能上和T7是相似的，但多了一个AI智能模块，这个技术进步只要能解决大家一点点问题，大家就会很欢迎。这是为什么海外卖700多美金，大家依然很喜欢。人的欲望永远是要用更好的东西，如果满足于现在的技术，那么所有创新的企业就没有土壤了。怕的不是需求没有进步，而是企业没有创新。

Q：海外渠道的规划和想法？

A：海内外疫情有一些反复，对海外拓展的影响是存在的。最简单的我们的人现在没办法出国，而且看不到什么时候出国。现在除了辉瑞的进展，国内的疫苗官方还没有宣布。我们非常关注这方面的进展。假如没有疫情，我们会在更多国家做落地的工作，海外的渠道现在还做的不深，很多国家还没有派驻人力过去，深耕程度不同，有人和没人效果是差很大的。未来有几点：（1）开拓更多国家（2）更多地方做到实体落地，团队和人员做服务（3）加强市场和品牌的宣传。

Q：品类延展上的考虑？

A：我们也在看新品类，目前第一围绕大清洁肯定是我们熟悉和有限拓展布局的，第二我们不会贸然去做迎合市场的工作，还是依靠自身积累的研发和技术。

Q：对无线手持产品的未来想法？

A：这个领域符合我们品类延伸的逻辑和策略，很多技术是从扫地机器人的大盘子溢出的，所以未来肯定会在这上面做更多的拓展。

Q：和小米关系上的变化？

A：和小米的关系没有大家想的那么紧张。我们做自主品牌的这个决定时，小米实际上是很支持的，第一款自主品牌也是在小米的平台上首发的。