梁总发言：（战略布局）
1.海尔智家战略阶段
1) 1984海尔集团成立，初期只有1个产品，名牌战略；1993年海尔智家独立出来，只有海尔冰箱业务，后续拓展空调、洗衣机等业务
2) 1991年开始多元化战略，从居家产品拓展到其他领域
前两个阶段抓住了改革开放的时机
3) 1998年开始国际化战略
4) 2005年开始全球化品牌战略
3、4阶段跟随中国WTO的脚步，做全球市场规划、品牌拓展。产业：热水器、商用空调、海外业务（出口、销售网络、海外工厂——第一家美国工厂）；海外三步走战略：走出去，走进去，走上去；4阶段开展冰箱、冷柜、厨电等业务。
1169海尔电器2001港股上市，主营洗衣机业务，在第四阶段新增热水器、物流、渠道、服务业务。
5) 2012年开始网格化战略，海外业务归属海尔智家，包括三洋白点、FPA等被海尔集团收购的海外业务16年海尔电器增加新产业；2020年海尔电器换股并入海尔智家
6) 2019年开始生态品牌战略；当前海尔智家拥有完整的产品线，涉猎家电、智慧家电、智慧场景；传统意义上的海尔家电业务均由海尔智家承担，包含完整的研发、销售、海内外体系，以智慧家庭（家电？7min）为核心
2.愿景——智慧家庭生态品牌
1) 高端场景定制；优势：高端品牌——全系列家电，场景品牌，生态品牌互相作用，前期出品线下网络优势，信息化平台优势
2) 搭建智家体验云平台：包含高端场景的优势，拥有内部中台的各种能力及数字化的支撑，整合用户资源；销售体验转向生态体验
3.如何落地——三级品牌升级战略
1) 核心优势：全球搭建的高端品牌，落实到每个产业、区域；追求高产品价值，高费用、高单价、高盈利、高效率；三位一体的体系是未来最优先发展的战略
2) 场景品牌：三翼鸟平台——智慧家庭场景战略；追求高用户价值——场景收入、活跃用户增加等；是长期经营的第一部分
3) 生态品牌：生态是热点，核心在于招商，要精准实施战略，提高技术和智慧家庭的创新能力
4.战略目标及落地保障
1) 目标：全球各区域市场第一位；经营利润率持续上升
2) 一个平台：智家体验云平台；一个模式
3) 坚持战略，充满自信，搭建好资源及全球协同体系，保持创新能力都将支持战略落地
没有成功的企业，只有时代的企业，要追求公司持续性的长期稳定发展。
李总发言：（国内市场）
如何在中国市场持续升级服务体验、创新产品、维持竞争力？
2021年上半年海尔市场表现：在整个行业竞争充满了全面性的情况下，海尔在零售和平均单价的增长幅度上都处于领导地位。
海尔在国内的优势进一步扩大，体现在以下方面：
1) 第一个体现在零售的增幅领跑当年（线上+线下），尽管五一到第二季度以来空调行业不景气，但是海尔智家第二季的增长依旧很高；
2) 第二个体现在产品单价的上升，一方面是因为原材料价格上涨，另一方面更是因为自身结构的调整、渠道和员工能力的增加、用户信任的增加；
3) 第三个体现在线上和线下市场份额都在持续扩大。
一个平台，三个品牌：
1) 一个平台是指体验云平台，将用户集中于这一平台，通过平台和自动化提高效率、提升体验。
2) 三个品牌方面，
a) 第一个是高端的品牌，颠覆传统的、价格驱动的零售分销模式，以提升产品单价为代表；
b) 第二个是场景的品牌，颠覆传统的、一台一台卖的逻辑，给用户定制整套的解决方案，不断放大单个用户的价值和成套的价值；
c) 第三个是生态的品牌，给用户提供生活方式而不是产品本身的价值。高端品牌已经取得了好的结果，场景品牌已经开始运营，生态品牌处于摸索阶段。
3) 重点谈一下高端品牌：高端品牌的持续增长来自于有战略规划的零售转型落地、坚定地推行高端产品。卡萨帝2021年的整体增长率超过前几年，第一季度受疫情反弹影响增长80多个点，第二季度的增长依旧保持在50个点。
如何实施高端变革：
1) 15年开始不打价格战，而是通过追求服务质量赢得顾客信任。17年开始讲品牌，推出卡萨帝品牌从而从本质上改变了产品的结构，卡萨帝从此跨入高速成长的轨道。18年开始在模式上推三店合一和四网融合，用高效率服务客户。在卡萨帝端推出成套的解决方案。19年开始进一步深化零售转型，以应对渠道需要。海尔做出统筹匹配，推出智家1号店，向大家展示一个全新的生活方式和全新的分销方式。20年开启数字化重生，推出体验云平台，从此海尔有了大的后台，效率进一步提升，三翼鸟场景品牌发布。21年开始要正式从高端品牌换到场景平台，这是6月25号在重庆发布的信息。依据体验云平台，依据卡萨帝品牌，依据三翼鸟场景提供给全中国用户一个全新的生活方式和一个全新的价值观。
2) 从卡萨帝来看，每年的增长都是超速增长，这体现了两点：第一点是卡萨帝被打造成了艺术品牌，不同于以往卡萨帝只有冰洗两种产品，如今所有的产品都跟上来了；第二点是卡萨帝的价值具有品牌属性，它的产品被购买后永远会被平台管理，永远在被改造。
海尔从品质到产品方案，再到智慧到平台，一直到设计厂商，一步一个台阶走出了一条其他品牌难以效仿的道路，中国目前其他的高端品牌第一步仍未完善。这代表了海尔的竞争力在升级，卡萨帝如今在中国享有极好的口碑，少有诋毁者。
三翼鸟：
传统家电是一台一台生产出来，由用户挑选，即使是高端产品也是一样的基本逻辑。但三翼鸟实现的是为用户定制，提供最适合用户的方案。这一模式实现十分困难，因此搭建平台花费了很长时间。为什么三翼鸟可以做到？
1) 第一是因为海尔拥有了爆款的场景，能够真正理解用户的需要；
2) 第二点是因为海尔有很好的交付能力，不同于以往卖产品单次解决问题，三翼鸟是一个长周期的定制过程；
3) 第三点是因为海尔有平台作为支撑，平台用于用户交互、应用智慧家庭、后台升级。
为什么海尔可以做到？做场景品牌需要三个必要条件：
1) 一是不能有品牌短板，高中低端的品牌都应该要有；
2) 二是品类不能有薄弱项；
3) 三是必须有客户做支撑。
海尔做到了这三个必要条件，又实现了打造爆款产品、交付能力和平台能力三个充分条件，因此海尔有资格迎来智慧家庭和定制的时代，给用户提不一样的生活方式。
三翼鸟发展规划：
1) 智慧家庭和定制的时代并不遥远，从现在开始就要加入到快速变现的时间序列里面。
2) 6月25日已经做了行业发声，7月30日可定制场景的1.0版本将会上线，8月30日三翼鸟所有触点价值迭代将完成，9月20日医疗平台的生态平台将完成，今年年底三翼鸟全面落地。
3) 这就是我们要实现的目标，每一个店都是三翼鸟。那么未来场景品牌并不是终点，我们更重要的目标是通过场景品牌上升到生态品牌。产品品牌仍是基于电器和电器相关的家居的解决方案，通过生态平台上升到用户的家的生活的解决方案，这个价值才是生生不息的。从卖冰箱到卖厨房到卖饮食方案、从卖洗衣机到卖穿衣到卖穿搭发展等等，把一个很低频的、面比较窄的家电行业拓展到智慧生活的全新领域。
最后解释一下平台，特点是以用户为中心，全流程数字化。它包含三个部分：
1) 第一阶段是产品运营，通过高端品牌做好产品运营，我们称为巨商汇阶段，在这一阶段我们使每一个经销商都能在平台上做好交易。
2) 第二阶段是用户运营，从产品运营上升到用户运营，关注的不再是产品本身，而是全流程的体验，也就是海尔智家平台的上线。
3) 第三阶段是平台运营，是我们正在做的且今后要实现的，也就是智慧生活的平台。它的核心载体是C2M，我们要从生产企业转为平台企业，大致在中国市场上，我们整体的变革方向是在有序的进行中。我们的每一项品效在未来上市公司的业绩中都会反映出来。
李攀总发言：（海外市场）
我认为海尔海外市场实际上是一个创牌历程的缩影，我们的目的是通过创牌在海外打造引领持续增长的能力。在创牌方面，我们通过前期的出口创牌，到本土化创牌，到2011年起我们开始了高端创牌转型之路。
海外市场状况：
1) 收入：11年是140亿RMB，到20年已经突破了1000亿RMB，年复合增长率已经超过了20%。
2) 利润率：由于坚持高端创牌，从11年开始利润率持续增长，到20年利润率超过4%，今年我们的利润率还会进一步增长。
3) 市场地位：在海外高端创牌中，我们在各个区域实际上也取得了比较好的位置，都进入了前五的市场地位。
通过长期的战略投入，海外市场应该逐步进入了收获期，有两个亮点：
1) 第一个层面是品牌屋高端品牌的运营能力，因为品牌实际上是满足不同的区域、市场，不同消费者的最佳体验。满足体验的背后重要的是产品能力、营销能力、渠道的掌控能力，还有本土化的团队运营能力。
2) 第二个层面是全球布局的、引领的三位一体的运营，到现在为止，我们已经有10个研发中心，28个工业园，122个制造中心，108个营销中心。我们今年最近投入生产的是罗马利亚集团工厂100万台，然后埃及的空调工厂50万台，印度50万台在今年下半年11月底会投产。我们今年又在俄罗斯进行了冰冷产业二期投资，这些都为我们未来的持续增长提供了很好的本土化的资源。
海外市场下一步的空间，有两个方面：
1) 首先市场在哪里，刚才梁总在这里面讲到了，我们的目标非常明确，所有的市场都必须成为这个区域的第一名。那么如果成为第一名，以美国为例，当地的团队他们做了非常详细的分析，我们识别出来的最起码有65年，此外每一个国家团队围绕着第一个目标，他们都有很详细的计划。
2) 第二就是产业的维度，分成三个方面：
Ø 第一现有全球优势的产业要进一步的加强，比如说冰箱，洗衣机等，这里面最重要的是高端，我们前期通过市场的普及，品牌的打造，现在是我们在高端品牌进一步份额提升，盈利能力提升，市场份额提升的时期。
Ø 第二是我们局部优势的产品，要迅速的从单一优势的区域市场往其他的区域市场扩展。比如说厨电，我们现在美国是第1的，澳新也是前3位的，欧洲我们只是前5位，这样的话我们把具有优势的产品往其他区域进行扩展，来打造从局部优势往全球优势发展的进程。
Ø 第三个是新机会，特别像小家电，商用空调这一类，我们已经做好了相应的布局，来加速它的发展，这些和我们刚才讲的市场区域的每个国家的进行交叉对阵以后，会形成非常清晰的、持续增长的路线图。
凭什么海尔能抓住机会？海尔有三大关键能力：
1) 第一是跨国并购的整合能力，像GEA、FPA、Candy的运营，这是我们打造的其他企业无法模仿的竞争力。
2) 第二是内生市场的创牌能力，我们在国内市场多年的经营，实际上就是做的本土创牌，我们创牌能力往海外的数字现在看取得了非常好的效果，会进一步展现它的价值。
3) 第三是全球布局的协同能力，这是我们非常自豪的。
（以下详述上面三点）
一、跨国并购的整合能力
GEA：16年进行并购整合，5年过去了，我们可以骄傲地说我们使美国的百年家电品牌焕发了生机，人单合一融合展现整合效果。
1) 从收入来看，我们整合的时候收入不到60亿美金，但是到去年我们的收入已经突破了90亿美金，今年还可上升到一个新的台阶。
2) 从利润来看，利润的增幅是实现了翻番。
3) 各个产业来看，比如厨电，我们的份额在原来已经是第一的情况下增加了接近7个点，洗衣机增加了6点，冰箱接近增长了接近5个点，也就是所有的产业都实现了大幅度的提升。
背后的原因是什么？人单合一，具体来说就是三个方面：
1) 第一是引领目标，引领目标是激励家电人把GEA打造成为美国第一品牌的使命感，有了这个使命感以后，具体的就会对下一步转型形成速度扩足的这种气势。
2) 第二是组织转型，要成为第一，就要从一个个小微转型开始来实现往第一的冲刺，小微的转型就给我们整个的组织的授权、彻底的授权打下了组织基础，为我们对市场的迅速反应提供了最好的条件，这也是其他的企业，其他的品牌很难能够做到的。
3) 第三就是机制，我们把每一个小微每一个产业，它自己创造的价值和小微分享的价值进行合一，这个使整个GEA在人单合一的转型方向取得了很好的成果。
正是因为现在打下的基础，我们前两天刚刚跟GEA做了5年的战略规划，他们提出，扩大整合成果实现持续引领，有三个方面：
1) 第一个就是产业链的迭代，现在已经取得优势，这些主要是我们高端规模上的进一步提升。另外新产业从去年四季度到现在已经取得了非常好的效果。
2) 第二个是平台能力的升级，产能成本效率。
3) 第三就是新的模式和新趋势的把握，包括他们现在打造的SmartHQ互联网的平台，包括零距离的分布，都是代表整个未来市场渠道和用户发展的新趋势。
我们并购的其他的两个海外品牌：
1) Candy是欧洲增长最快的品牌，销额增幅是12.5%，是整个行业增幅的5倍；
2) FPA在疫情下通过高端的转型也实现高速增长，像去年三季度增幅31%，去年四季度26%，今年一季度报里面超过40%。这个趋势非常好。
更加可喜一点，就是高端转型下利润增幅比收入增幅更好。那么有了跨国并购的整合能力，我们高端市场在整个发达国家市场都能看的很清楚。
二、内生市场的创牌能力
在内生市场上，很重要一点就是创办能力落地。
1) 拿俄罗斯市场为例，因为我们选择的是不一样的东西，既然要创牌，非常重要的就是创牌的运营体系，产品要聚焦终端，有了高端产品，才能有终端的体验，把终端的体验做到用户系统，打造用户需求，有了产品有了市场，才敢去建这个项目。
2) 比如说，我们从16年当时冰箱销售已经超过了15万台，当时我们投入50万台；到了18年，我们把洗衣机工厂110万台进行投资，然后到了今年的6月份我们又新动工冰箱和冷柜的二期，这个都是随着市场的增长。只有做品牌的企业，才会真正的考虑用户的体验，考虑给他带去好的东西，带去凝聚力的这种解决方案。
3) 通过这种体系的打造，去年俄罗斯三个品类的产品加起来已经达到第二位，冰箱已经是13%的份额（第二），高端的（超过3万卢布价格）的冰箱我们已经占到45%的份额，高端方面已经取得了非常好的效果。当然未来的市场空间还比较巨大我们今年新投入的嵌入式的厨电、小家电在市场上的渠道的反应都非常好，为此我们也规划了新的工厂，还有新的凝聚力的渠道来支撑进一步的增长。
三、全球布局的协同能力
我们的全球协同有产品协同，品牌协同、供应链协同、采购协同、营销协同、研发协同等等。为什么协同能力重要？
1) 我举一个例子，像GEA大滚筒，刚开始进去的时候，GEA大量人员不能做该放弃，两个原因是第一开发周期太长，这么大的东西起码要三年时间；第二投入产出不合算。有了协同平台，这两个问题全部解决了，我们通过和总部的，还有当地的，包括日本的、欧洲的，还有新西兰的这些研发中心的协同，我们整个过程一年不到从产品的设计到最后上市，完全解决，同时产品一上市当年就出现了40万台的销售，市场的份额从不到7%，扩大到了今年会突破17%份额。产品的单价由原来的300多块钱，现在到了799块钱的一个空单价，也就是说通过协同平台，把原来单个区域不敢做，不能做的事情，让它变成现实，这就是协同平台的能力。
2) 包括现在疫情期间供应链的问题，芯片短缺的问题，协同平台也发挥了非常巨大的作用。
这三个能力是我们在整个高端创牌的转型过程中所沉淀下来的非常重要的能力。没有投入，如果靠贸易是绝对做不出来的，要想做品牌这条路你跑不掉。
海外除了高端品牌的转型以外，很重要的是产品品牌和生态品牌，未来会继续升级。
1) 高端品牌可以说颠覆了价格战，颠覆了OEM贸易模式。
2) 产品品牌：我们现在聚焦的是成套的互联网的解决方案、
3) 生态品牌：我们希望能够打造更加开放的生态平台吸引更多的生态资源，为消费者提供更好的企业、更好的体验，让海外也跟上自家的战略步伐。
赵总发言：（食联网—冰冷）
持续引领，高质量增长
1.基于引领战略，实现高质量增长
1) 2008-2020年连续13年销量排名冠军；国内市场线下份额今年达到40.8%，线上份额为38.7%，整体首位度为3.35；海外市场今年上半年份额为13%，在四个国家排名第一，2023年之前将在十个国家位列第一；其中高端占比升至42%
2) 国内市场
a) 产品组合价值优化：2019年至今年上半年，海尔、卡萨帝分列国内品牌的前两位，在整体上升的前提下海尔能解决大分销结构上的一些问题，主要基于核心产品的贡献
b) 战略服务下的增长：2015年至今t型系列产品在全行业占比达到30%，海尔的t型产品在系列中占45%；2017年卡萨帝首推F+创新品类，今年上市至今销售额已超过10亿，该品类的单价能进一步提高；从线上渠道来看，今年618卡萨帝带动线上8000亿以上的资金，6个月做到了去年+前年的表现
c) 用户支撑的可持续增长：截至今年上半年，过去365天线上的用户资产破亿，达到了2.6亿人，线下则通过精准锁定高潜用户，掌握千万级用户交互数据，其中10年以上的用户超过了40%，海尔能清楚知道用户需求
3) 海外市场
a) 产品组合价值优化：1000美元以上的产品以两倍速增长，高端收入占比达42%
b) 战略驱动下的增长：在美国，大功率型号产品成为爆款，位列costco渠道labor day足校日非食品类销售的第一名；在德国，海尔牌700宽法式型号是市场两米三门销量的第一型号；海尔与日本联合研发超薄的大型冰箱，T型冰箱，AQUA品牌在日本市场增速第一
c) 用户支撑的可持续增长：高端成为爆款，得到海外用户的认可，践行海外创牌战略
2.业绩实现的核心竞争力
1) 洞察行业，引领趋势：
a) 从追求产品性能转向引领健康保鲜：首创干湿分储保鲜技术；首创MSA控氧保鲜技术；首创全空间保险技术
b) 从自由式转为嵌入式，引领家居美学：首创零距离自由嵌入技术，创新底嵌散热技术，创新双轴铰链技术
c) 从简单的节能转向引领全球低碳环保：100%的食品接触级材料，ODP为0，GWP小于20
2) 体系能力，爆款迭代：海尔拥有以用户为中心的创新研发体系，在全球有34个工厂，其中沈阳、青岛为2个灯塔工厂；在国内外拥有好的触点和销售网络：国内的销售深入到三、四级的家庭用户中了解需求，将研发和体验类型有效并联起来，一个月时间企划产品，半年时间上市，这种产品提供最低的成本、最高的效率，将原来换新的单价3000元做到5000元
3) 掌控核心要素：海尔冰箱连续三年发明专利第一，参与制定了国际IEC标准，也是首个行业专利金奖获得者；海尔在全球有十大研发中心，24小时不间断研发，研发体系模块化、数字化都在不断升级
3.未来持续引领，创造差异化价值——加速“三级品牌”持续升级
1) 高端品牌：国内市场
a) 卡萨帝高端持续增长，通过嵌入式方案直接进入每一个家庭
b) 海尔品牌主打全空间保鲜科技，做到全品类布局，是3亿拥有海尔冰箱的家庭升级换代的首选
c) 统帅品牌是年轻人的潮牌，海尔拥有如ICASE的潮牌品牌
d) 海尔也在酒柜、商用柜方面布局了不同尺寸、不同品类的产品，志在进军全球酒柜100万台以上、商用柜460万台以上的市场
e) 高端品牌：海外市场：未来3-5年每个国家高端品类做到48亿，当前已经实现了支撑全球可持续增长供应量的长期平台
2) 场景品牌：冰箱是厨房的C位
a) 卡萨帝——“空间”的迭代：先选卡萨帝，再定厨房
b) 海尔品牌——“智慧”的升级：从食材管理到对家庭用户的健康管理
吴总发言：（厨电）
1.目标：厨电是一个区域性引领的品牌，海尔智家的目标是将厨电做成全球引领的品牌。国内品牌规模超100亿已是很高的门槛，海尔厨电在2020年全球规模已经突破300亿，销量超1200万台，在北美市场是第一品牌、在澳新市场取得了非常大的突破
2.要在国内做到top品牌：机会点在于高端、成套、智慧
1) 高端化：从功能型转为对高颜值、高品质的追求，烹饪口味、营养高端化
2) 套系化：多种烹饪形式、多种厨房场景（蒸、炸、烤、消毒、洗碗等全场景），带动新兴品类的崛起，如蒸箱、烤箱等
3) 智能化：年轻人追求厨房内操作简单、便捷，最好是能升级的智慧厨房，在生产资源方面不断提供解决方案。如同手机、汽车能不断升级，厨房的升级会带来生活方式的升级，也就产生了变化，越是变化越是机会
3.换道超车：不是做单品，而是做高端成套智慧厨房解决方案
1) 以卡萨帝为主的全品类成套新方案，是海尔厨电的品牌、产品的道路
2) 以三翼鸟厨房支撑的新零售渠道，用该平台给用户一个整体解决方案，而非靠京东或其他电商打价格来提供单品方案
3) 以食联网连接的生态新玩法，以智慧家庭体验为平台支撑，为用户不断迭代新方案
4.如何落地战略、抓住机会，转化为实在的收益？两步走
1) 能力准备：厨电并非默默无闻，而是在不断储备打造技术的能力
a) 互联工厂建设：已建立了智慧厨电产业园，包括烟机工厂、蒸箱工厂、烤箱工厂、洗碗机工厂、消毒柜工厂等
b) 全球技术整合：行业内大多是品类突破，没有全能冠军，因为技术是互不相同的，每个单品研究重点不同。海尔厨电整合了全球资源，几年间整合了6600多项全品类技术，已在中国落地
c) 案例——花费几年时间打造核心竞争力，全品类全系列产品已陆续上市
Ø 卡萨帝烟机：虽然中国家庭60%以上使用大风量烟机，但是吸不干净，因为大风量是在实验室里测的，家里使用的是公共烟道，情况不同。海尔厨电开创了智慧12方有效风量，承诺不管家住几层均有有效的12方风量，颠覆了以前“大风量”的概念
Ø 卡萨帝燃气灶：灶具行业内都称自己是“大火力”，但大火力只适合爆炒，而中国的烹饪方式非常多，因此海尔厨电研究“火候”，推出“五环同步火”，颠覆“大火力”，无论哪种烹饪方式都能做到更加营养
Ø 卡萨帝烤箱：将FPA的“湿烤”、GEA的百年“干烤”技术与中式烹饪结合，开发出超高温自熟烤箱。超高温指300度，而行业内基本是230度到270度；自熟指食物熟后烤箱自动停止，无论烤面食还是肉类，设计好温度后启动烤箱，熟了之后自动会停止，因为有智慧算法。蒸箱同理，无论放几层都是同步蒸同步熟，不串味，是海尔和Candy共同开发的。这些产品在市场上基本没有竞争对手
Ø 卡萨帝洗碗机：首创“抽屉式”、“垂直升降喷淋系统”，洗涤无死角，容量大——因为电机非常薄，且只有海尔厨电能做到
2) 市场加速：市场快速启动，海尔厨电今年开始打造样板市场，验证“换道超车”的三条道，并全部快速进行推广
a) 海尔系产品在青岛市已做到市场份额第一，占33%
b) 卡萨帝爆款依靠三套产品实现了市场份额第一，三套产品销售占比总计已达90%
c) 三翼鸟厨房店共有4大类80家店，为用户设计厨房、装修厨房，可带着全套厨电入门；这个平台上不仅有海尔厨电的产品，还有其他合作伙伴、设计师等一起创造
d) 食联网连接了更多资源，如今年的烤鸭，有海尔智家连接2和食品商后将技艺数字化后放在智家的平台上，到现在已卖出几十万只烤鸭，实现了让用户在家里吃到烤鸭。其中，连接厨师、食品厂家、酒店是更加重要的，他们与海尔智家共同传播、共同推广配套。接下来海尔智家还将推出其他场景，如早餐场景——在家里三分钟吃披萨，智家将把全国许多酒店拉到生态平台上共创生活方式、智慧厨房
厨电会成为海尔智家一个新的增长点。
杨总发言：（洗衣机）
海尔洗衣机全球品牌零售量连续12年蝉联全球第一。
1) 体现：波轮的洗衣机、原创的双动力免清洗洗衣机、滚筒的布置装置融合等等
2) 为什么能够领先：海尔是全球化的企业，拥有全球化的能力，不断博采众长：美国最注重产品的安全，则采用美国的安全标准；欧洲最强调产品的设计和性能，则向欧洲看齐；日本特别需求产品的工艺和净化，这方面则请日本专家帮打造。
a) 全球化的研发能力：专利申请数行业第一，连续两次荣获国家科技进步奖（行业唯一）
b) 全球供应链能力：在全球有25大生产线（国内12个、海外13个）。今年会在上海建设一个单机工厂，在青岛建设一个商用机工厂，在印度建设一个波轮机工厂，因此可以全球化最优的数据快速的满足当地系统。
市场竞争力：
1) 国内：
a) 线上、线下份额均突破40%（第二品牌到第五品牌份额相加约为40%）；
b) 高端市场（万元以上市场）占78.3%份额，体现了产品原创力。
2) 海外：
a) 在很多海外市场进入前三（包括美国、俄罗斯、意大利、法国等等），受益于高端产品建设的影响；
b) 19年高端占比仅为15%，今年为29%，快速地提升了海外领域。
高端市场增长空间及路径：
1) 从卡萨帝切入来看：今年6月份卡萨帝推出的中子和美系列产品，一上市便成为3万元的高端爆款。
a) 爆款原因在于：原创技术好，可以空气洗高级大衣、丝绸、亚麻等高端面料，6月份至今已经洗干护理了几千万件衣服。
b) 卡萨帝20年一二级市场份额为12%，21年的目标为20%，目前已经达到了16.6%，可见高端市场容量仍然非常大。
2) 国内市场整体角度来看：目前很多家电品牌增长空间不大，上行渠道现在增势趋缓，但是下行渠道增长非常迅速，因此要抓住下行渠道。
a) 抓住下行渠道不代表仅售卖低端产品，而是要发挥高端产品的优势。海尔通过高端产品覆盖下沉店，将单价提升了27%，这就是巨大的市场空间；
b) 提高新增用户增量：新增家电用户一般选择在建材市场购买，因此海尔要进入到全国80%的建材市场，进入方法为：与三翼鸟智慧衣帽间平台合作。
c) 提高社区用户增量：通过在社区建设海尔量子小店，提高海尔衣物产品在用户间的口碑。
3) 海外市场来看：依托于全球化的研发能力，在发达国家市场继续抢占份额；此外，新兴市场的增量空间还很大。
a) 在东南亚、印度、拉美等新兴市场，当前百户拥有率仅为55%，近年来会发生快速转变，预计未来几年能达到80%，每年有着上千万的巨大增量；
b) 一些成长品类有着巨大的增量，如干衣机。海尔在土耳其新设了干衣机技术工厂以满足海外干衣技术的市场需求。目前干衣机的市场占有率不到1%，市场配比为100台洗衣机大概有2.6台干衣机，而欧美市场的配比为80%-90%。干衣市场目前在按照两倍至三倍的速度发展，以2:1的配比来看，干衣机市场将有300亿的市场空间。海尔的干衣机首创双引擎，可以实现正反转，大大提高了功率。得益于海尔干衣机的原创技术，干衣机份额从去年仅有百分之十几，如今已经突破了40%。洗鞋机。海尔推出了不同档位的洗鞋机适用于不同价位的鞋子，目前洗鞋机的增速基本上是以5倍速上升。衣物护理机。海尔首创了等离子技术，能够真正实现杀菌消毒。衣物护理机在办公室、饭店、酒店、家庭衣帽间等多处都有发展空间，未来商业空间大概在100亿。壁挂滚筒。壁挂滚筒市场的增量为600亿，海尔线下壁挂滚筒的份额大概为50%。海尔通过将产品与墙壁设计距离超过1毫米，解决了脱水时离心率过大的问题。
c) 阳台、衣帽间也有着巨大增量。阳台目前是家居行业里最后一个没有被开发的，海尔可以通过干衣机，与阳台整套加工一起做。一个洗干品的单价大约是1万元，但是装阳台的平均单价为2-3万，最高可达5万，且模块化的东西仅需一天就可以完成，由此可见阳台的市场空间极大。衣帽间可以运用智能物联管理，解决用户衣物存放难、搭配难、护理难等痛点。
生态建设：实现从行业领域到跨领域。
1) 比如墨盒洗。墨盒洗可以精确控制洗衣液的用量，更重要的是它可以实现当余量仅有20%时便自动下单，由此实现行业联合。墨盒洗在平台每个月销量超过1000万，如果用户喜欢未来会进一步扩大。
2) 比如洗衣间量子小店。目前全国有5000家量子小店，用于给用户提供洗护衣服的服务，加之空气洗成本很低，海尔未来有望成为全国最大的洗衣社区网络。
3) 比如试衣镜。试衣镜可以帮助将艺术穿搭基础全都数字化，从而推荐搭配。需要购买新衣服时可以直连下单工厂，海尔的卡奥斯平台可以实现个性化定制，目前平台上已经实现牛仔裤、衬衣、西服等的服务，接下来还将有女装等其他服饰的推出，试衣镜未来空间巨大。
王总发言：（空调）
空调行业现状：今年上半年无论从线上还是线下，基本的表现都是量上微降、额上微增。增量在何处？
1) 存量市场，主要是换新市场。从90年代空调进入家庭到家电下乡再到如今，一二级市场主要进入换新市场的时代。
2) 高端市场的增长，用户如今对空调的需求不仅体现在冷热，还体现在舒适度、健康度、品类等；
3) 下沉市场的增量。
海尔空调现状：
1) 行业唯一上量高端品牌。卡萨帝品牌实现了零售市场70%以上的增长；
2) 是空调行业三强里唯一大幅增长的品牌，无论是跟19年还是20年的增长数据相比，都是增幅最快；
3) 前两点说明海尔空调高差异化的产品获得用户的认可，海尔致力于打造健康舒适产品且获得了极高的评价，在健康除菌空调、智能语音空调的份额上都超过半壁江山。
海尔空调今年上半年为何会有超出行业发展的变化？
海尔空调是有底蕴、有布局、有策略，能够成为创造最大增量的平台。
1) 底蕴：海尔有着以用户为本、创新、根据用户需求不断创新迭代的文化基因；
2) 布局：
a) 海尔很早就开始了全球化布局，现在在全球以自主品牌服务的是160多个国家和地区，长期以来保持自由平台出口第一。
b) 很早就开始着重引领物联网时代的智能化布局。从物联空调物联产品的研发，到物联5G实验室的布局，都是在为物联网时代的到来做布局。
c) 海尔智家的战略布局：从品牌到生态打造第一的空气平台。第一个第一代表空调业最高端品牌的问题（卡萨帝）；第二个代表行业技术趋势，在家用空调领域海尔将自清洁的产品做成了一个行业品类且实现了份额第一，在中央空调领域，海尔在代表着节能技术最高端水平的磁悬浮产品领域也做到了份额第一；第三个是代表中国的海外形象；第四个是代表未来的换代的方向，海尔在焕新多联机系统产品领域也做到了行业份额第一；第五个代表着社会价值实现，海尔在清洁能源双探战略这个产品领域做到了第一。
海尔空调要成为市场增量最快的一个品牌，该怎么做？
1.三类品牌推进：
1) 高端品牌（卡萨帝），将卡萨帝产品不断拓展，让卡萨帝不是一个海尔的高端系列，而是一个真正的空调的高端品牌，在三级线上线下市场做全方位的布局；
2) 健康品牌（海尔），定位中高端市场，加快新渠道快速布局（通过下沉渠道、专营渠道、三翼鸟）。
3) 场景品牌（三翼鸟），定位智慧物联。
2.在国内全网布局，零售转型。
1) 抓住下行渠道，抢占高端市场；
2) N类触点布局抢占份额。N类触点特点：为下行渠道的快速布局到位提供了非常好的组织保障、为社区用户渠道获取提供一个好的布局。
3) 让用户参与到海尔空调的营销中来；
4) 场景引领的落地。
3.海外布局围绕创牌+增量和布局生态未来。聚焦15个战略市场，重点培育9个有增量的市场。
1) 在已经做成第一的市场，比方美、巴基斯坦，要布局新的品类，布局新的品牌，布局新的渠道，通过这些也可以带来持续增长；
2) 进到前三的市场，依靠体验升级、依靠超前的快速的满足用户迭代需求的能力。
3) 依靠生态的转型，如在泰国市场，通过共享空调、通过产品的快速迭代能力，已经实现了从第三到第一。
海尔的中央空调。
海尔在中央空调方面创造了新的品类，包括磁悬浮（使得节能效果翻倍）、物联多联等。
为什么能在家庭中央空调领域做到连续6年增速第一？
1) 方案创新，将技术的创新跟行业的需求非常有效地连接在一起。
2) 交互转型，海尔从08年开始便做终身用户，给顾客好的方案体验和服务的体验，增加顾客回头率。
3) 未来要注重双碳时代的引领，从产品的创新战略转移到节能的商战战略。
管总发言：（水联网）
水联网，简单讲就是把热水器和净水器产业合并在一起。热水器我们已经做到国内公司第一，净水器还有一定的差距。
主题：
1) 做强燃热；
2) 做大净水；
3) 规模翻番。
行业引领：
热水器产业，通过30年的打造，我们建立了一流的平台能力，始终引领整个行业的发展。
1) 从标准领域来讲，从IEEE/IEC国际标准，有22/37种国家标准由我们主导制定。
2) 从技术引领上，除了大家熟知的防电墙国际专利以外，还有11项的国家专利，而且在2020年首创了金刚无缝胆，以及瓷热舱、密闭稳热舱和燃电混动等产品，这样差异化和颠覆性的更新产品。
3) 从市场的结果表现来讲，整个燃热行业的首位度，从1.1到了1.36，这是截止Q1的数据。增长是两倍于整个行业，而且高端的卡萨帝实现了12%的份额。从国内市场来看，我们是全面超越竞品的。
市场引领：
1) 不管从电热在全球8年第一，到热泵2年第一，再到燃热，我们从原来快速增长的频率，实现了绝对的第一，不论是线上还是线下。
2) 通过三年的时间，燃热从18年大概9.8%的份额，到了今年的19%，在整个行业是绝对的第一。
3) 刚刚结束的618中，这个数据也很明显，整个行业增长大概在30%，而我们在74%，所以电热、燃热、热泵，我们都实现了全面引领。
做强燃热：
第一个核心是要把燃热品类快速做起来。
1) 市场仍需增长：虽然我们做到第一，但是离我们的冰洗产品、电热产品（这样的市场表现）还有很大的市场空间。今年我们建立了燃热、燃电混动这个行业的标准，大家都知道燃热的原料是用天然气，而我们把燃电混动这种全新的品类做出来，通过不断的产品的迭代和引领，
2) 首位度提高，卡萨帝引领：在行业来讲，我们在今年的目标是首位度从现在1.1的程度必须做到1.3，而且高端卡萨帝单品必须成为高端品牌的引领。
3) 布局采暖行业：燃热从热水器单品变成整个产品品牌，做成智慧采暖产品，我们同时布局了整个采暖行业。
做大净水：
另外一个挑战比较大、广受关注的课题是净水平台的增长，目标是2023年行业第一。
1) 从用户需求来看，整个行业普及度还不高，另外精装配套率快速的增长达到22%；用户对进水的认知度逐渐的提升，包括很多家里的净水，客厅卧室等都需要这种技术，从一台到多台，用户需求端是没有问题的。
2) 从行业里面来讲，虽然受疫情影响，但这几年整个行业还在逐步的增长，但行业集中度并不高，所以大家都是个诸侯化，整个净水行业3000多个品牌，所以急需要海尔快速引领整个行业走向一个良性健康的发展。
3) 从责任来讲，我们希望将行业不规范的地方改善。
4) 从目标来讲，份额要从线上第1做到全网第1，要做到用户的联想度绝对的第1。从全屋用水来讲，不光是卡萨帝、海尔，包括和BWT合资公司一起，把整个从单品用水到全屋用水都做起来。
如何实现目标：
1) 研发：把热水器和净水研发资源进行全面整合，快速打造净水开发平台，保障产品的持续运营和迭代，不管是研发能力的整合，包括爆款平台的整合、全屋用水场景能力的整合，可以使产品快速持续迭代。
2) 供应链：净水会全面融入热水器的供应链体系，通过整合，比如集采，把产品进行平台化、模块标准化和通用化，把热水和净水的供应商开放的进行融入和共融，来实现文化整合、标准化和通用化。通过大量采购降本，同时热水器方面，我们有6个超级工厂，有1个灯塔工厂来复制热水器超级工厂技术。净水工厂，在21年4月青岛工厂已经实现了投产，2023年我们的目标自制率要达到80%，包括滤芯、水路板的核心零部件要逐步的全部自制。
3) 市场端，因为都是前置类产品，它的渠道完全相同，经过完全整合，整个营销、触点会颠覆传统家电模式，借助整个中国区这个平台，从经营客户到经营用户。从具体体现来讲：
a) 第一点从高端到场景，热水器是一个前装的行业，跟原先的家装行业一起，所以完全可以把净水融入这个里面，实现热水和净水这种水联网的家居家电家装一体化。
b) 第二点是社区小店，为什么必须要提供，因为我们是前端，现在不管是线上、线下，获客成本单个用户增长了300元，现在用户在哪？1.在大型商场里；2.在小区里，所以设计这样的小店，将这种触点打造起来，不但可以将热水、净水包括在内，而且整个场景都可以落在这个店里。
c) 第三点就是采取超级合伙人的模式，把人人变成触点，全国从80000人做到200000人左右，通过这个真正的实现热水和净水1+1>2。
Q&A环节：
Q1：海尔各个区域利润率跟龙头企业有差距的原因？
A：
1) 盈利水平最好的目前是美国，我们目标是尽快实现两位数的利润率，过去几年利润额翻番。
2) 欧洲市场表现较好的利润率在4%左右，现在通过Candy的整合，利润率也有了很好的提升。
3) 东南亚也有了整合，不同产业线，差距在缩小。
总体来看，海外在4%利润率基础上，目标是提高到7%。
Q2：家电消费品线上占比不断提升，线下渗透比较难，我们如何看线下下沉？
A：
1) 线上比例在上升，线下在下降。从618看，即便是线上渠道，增长最快的实际在线下，天猫和京东在线下。线上线下渠道未来是融合。海尔今年增长最好的是海尔专卖店，每月增长15%-20%，我们对渠道进行了数字化改造。下沉渠道有的优势，海尔专卖店也具备，同时我们还有线上下沉渠道没有的优势。如果我们用数字化改造，线下就不是负担。
2) 关于场景：今天家电已经是前置市场，所以我们做了如下改变：
a) 是积极拥抱建材渠道；
b) 改良传统渠道，让他们会卖新的场景；
c) 唤起用户消费意识，进村入户、进小区入户，很少在做过去那样等待流量上门。
Q3：未来渠道赋能和定位、如何看待国美、苏宁未来在公司的定位？
A：渠道角色有巨大变化：
1) 过去渠道是博弈关系，厂家和渠道博弈，渠道和厂家博弈，这个阶段已经过去了，聚焦点不再是厂商，而是用户。
2) 今天我们于渠道共同服务于用户，如何高效的找到用户，提供给用户更好的解决方案。当把思路转变后，可以跟所有的渠道共生。
3) 苏宁变革是行业大势所趋，海尔在任何时候，当渠道遇到困难的时候，海尔都没有抛弃大家。
Q4：三翼鸟在多大程度上帮助了卡萨帝的加速，卡萨帝未来的发展？
A：三翼鸟是平台，卡萨帝是重要载体。
1) 店店三翼鸟，所有的门店，是一种消费观念的变化，是服务能力的变化，平台可以帮你实现。
2) 人人三翼鸟，就是每个人的消费观念都可以改变。
卡萨帝在三翼鸟的支持下，发展空间广阔。
1) 厨电、热水器、空调等相对不强的品类对发展更好；
2) 冰箱、洗衣机会进一步扩大优势。
高端品牌卡萨帝远没有到终点，三翼鸟刚刚是起点。空间有多大，要看努力多大。
Q5：怎么看家电和欧派等家具企业各自的优势和劣势？
A：你中有我，我中有你的关系。海尔优势是电器、智慧家庭的解决方案，顾家是做通路的，欧派是做橱柜解决方案的，但是可以融合。三翼鸟平台要融入多方生态，打破产业瓶颈。未来拥抱的通路不仅仅是顾家一家，居然、红星，我们已经进入1000多家（共2800家）。现在我们帮它带流量，创造流量。五年之后，是做开放共赢的会留下，做封闭的会出局。
Q6：10年前海尔家电在集团非常重要，目前家电在集团的定位跟10年前有什么不一样，未来10年有什么变化？
A：未来核心业务聚焦智慧家庭，基于C端的重要平台。表达的是智慧家庭，要紧紧抓紧用户，这个平台其实是用户的交互平台，迭代产品、迭代场景，配合所有的生态方。在未来的周期里，智家的战略要不断的向用户平台的定义靠拢。我们也有中央空调、车联网等，前提是抓住核心场景，就是智慧家庭。物联网时代可以诞生很多的创新平台，但核心是家庭场景。智家之外，海尔集团还有什么，这个不重要，他们有他们的业务发展。
Q7：海外利润率提升靠什么？供应链优势有什么？
A：主要是高端转型，一个是产品结构，一个是价值链提升。
1) 在效率提升和成本协同方面，在大的全球协同方面有大的支持。
2) 决策一切以市场竞争力，以利润目标倒逼我们产业布局，决策是变化的，随时调整的。
3) 未来会持续协同三个主要方面。
Q8：卡萨帝利润率，高端化对利润改善的规划？
A：卡萨帝利润高于海尔水平。冰洗占总体收入10%以上，空调今年接近10%，厨电接近8-9%，卡萨帝冰洗利润率20%，热水器17%，空调厨电在高个位数，目前还在投入阶段。高速增长未来会带来成本摊薄，利润率有很大的利润摊薄。
Q9：友商提出了C端和B端做到6比4，海尔对B端的规划和目标？
A：三翼鸟一出来有两个样板，一个是C端样板，一个是B端样板，B端样板推向地产商。对行业客户，医院、机关、学校、政府，去年起把工程平台进行了数字化改造，各个端口都有解决方案，这块增长非常好。
Q10：信息化系统做到什么程度，未来还有哪些改进空间？仓储物流做到什么程度？对公司盈利驱动是否有量化影响？
A：信息化系统：过去信息化改革，现在是数字化重生。数字化是管理方式的颠覆，把公司全流程数字化要完成，已经完成了基本模块的搭建。
核心是企业有自己的前台、中台、后台，做信息化的时候我们是没有企业的前中后台。有客户端、员工端、服务方等，中台是各个支撑模块，后台是ERP升级。去年费用优化、组织优化，都来自全流程数字化，而不仅仅是信息化。
今年有三个核心项目需要再升级：
1) 物联网时代的服务信息，所有中间环节会消失，会在今年年底完成；
2) 员工数字化，7月1号，所有销售人员全部上系统，线下管理人员不再需要，所有信息可以自发。
3) 物流供应链打通。今后的库存不是订单、公司所在地、经销商需求来划分，未来会基于当天真实的用户零售数据备货，经销商备货后可以像全国任何地方自取，自己不需要备货。库存效率、渠道效率会很大提高。
Q11：高端市场如何持续占领消费者心智？营销团队的打法，新品类的消费者教育？
A：核心问题是从过去买流量到今天沉淀用户。
1) 第一：建立平台把用户沉淀下来，说服老用户比寻找新用户容易的多，我们已经有资格培养自己的用户群。
2) 第二：数字化，过去买流量、降价，效率较低。数字化，所有用户从系统里面精准触达的，推出的方案是交互过的，过去店的大小取决于物理面积，今天要靠用户圈层，靠社群分享。
3) 第三，年轻化，代表未来，玩法要改变。新的交互方式，新的媒介都在积极拥抱，传达新的消费观点，营销费用会降低，不会多。
Q12：下半年行业景气度？
A：行业不清楚，但是对海尔智家充满了信心。
Q13：三翼鸟门店推动进度，传统门店改造进度？
A：001号店：目前已经完成了377家，已经进入建材市场的是1000多家，其他店是用数字化手段让他们可以做三翼鸟的店，但是不做大改造。
Q14：量子小店与高端品牌形象如何兼顾？
A：从上海开始起步的，一个30平米的海尔服务小店，能获得整个小区用户的喜爱。这个方式对推三翼鸟来说非常好。第一，服务创造感动。比如用户宠物帮看等。第二，场景创造价值。第三，平台创造价值。提供的服务、内容很多，背后是完整的体系。
Q15：全球如何控制海外市场风险？
A：现在出海企业最大的风险是文化融合的风险。我们在人单合一的过程中解决了文化融合问题，要把人的价值最大化。我们海外发展都是为当地员工、社区、消费者创造更大价值。
Q16：未来在关联交易方面还有哪些举措？
A：
1) 现在已经基本没有关联交易了，品类上来讲，还有黑电等品类还没有纳入上市公司，在用上市公司的体系。我们会站在上市公司股东利益的角度来看是否要纳入。
2) 集团财务公司体系做了资金安排，在公告中披露的很详细，这么多年下来，在整个资金管理上，有非常默契的合作关系。
Q17：如何保障渠道高效？
A：销售效率，管理效率，产品效率。
1) 销售效率要在不同渠道里面最大最快获得用户；
2) 产品效率是能卖出最大价值；
3) 管理效率是多大成本来管理渠道。
具体来讲：
第一，为不同渠道用户定制适合他的产品方案；
第二，产品结构上每个渠道都能达标，销售利润、渠道利润都能达标；
第三，管理，通过数字化的手段进行优化，去掉博弈。
Q18：海外，五年收入翻番如何做到？
A：整个海外虽然有1000亿元，但很多地方的份额依然有成长空间。
Q19：产品创新，如何去产生新的品类，请问品类规划和品类布局？
A：我们在产品中有完整的体系。
1) 一种思路是干衣机等，洗衣机的延伸。原来开发是单品开发，现在是场景团队，衣帽间有多少硬件，满足用户需要。洗碗机、干衣机、净水等新品等是海尔自己研发自己制造。
2) 另外，会基于场景生态的新品类出现，会倒逼硬件团队在烤箱上做改革，和单品的开发速度完全不一样。
Q20：前瞻性战略与公司费用投入如何兼容？
A：公司治理方面整合为一个平台，内耗等效率问题会逐渐体现。
1) 场景拓展、生态布局等都是在支持上市公司可持续的前提下，三翼鸟可以快速在市场上变现，进行赋能。
2) 生态部分的创新是开发创业的方式，都是独立法人小微形式，不需要公司大规模投入孵化。
3) 充分考虑到了长期和短期的关系，最后都是为了保证上市公司业绩的持续增长。
