一、主题演讲：建筑配套件——工程渠道变革之路

2020年全美零售商前十中，家得宝和劳氏分别排名第4、第9，家得宝30%多的业务是小B端，60%多是C端，2019年美国家居建材零售市场4000亿美元，家得宝和劳氏份额分别为28%、18%，排在第三的Menards份额仅3%。美国从1929年开始经历了大大小小13次经济危机，每一次危机过后都是集成型企业、长链条企业的高速发展期，危机期间大企业持续增长、小企业下滑，行业集中度提升。

美国城市化高峰期已过，以维护市场为主，B2C为主，也有部分小B；中国以密集的大建筑群为主，处于城市的高峰期，以B2B为主，旧房改造在中国仍然是B2B模式为主，最大的建筑配套件体量才几十亿，坚朗涉足的建材市场规模超过1万亿人民币，还非常离散，从经济规律来讲，一个离散的建材市场一定会慢慢集中，中国必然会出一个千亿规模的建筑配套件集成企业。如何集中？市场集中的逻辑：日子不好过的时候，所有环节都在追求更有效率的行为。经济景气的时候大家过的都很好，小公司虽然利润率低于大企业，但靠做大项目也能增长和赚钱；经济不景气时大项目少，小公司产品线有限接不到小项目，大公司产品线丰富可以接很多中小项目，且能赚钱，客户更在意成本，小企业陷入亏损，行业加速集中。所以规模大企业往往是做中小项目多一些，可以通过产品集成提升客单价，做小项目只有卖更多的东西才能活，集成式的销售可以为客户提高效率。坚朗做小生意，今年订单100万个，小生意靠组织化运营，具有无边际扩张的特点。对供给端而言产业部门生产的品类越单一越有效率，对需求端而言提供的品类越多越有效率，这种反差只有大公司才可以平衡，坚朗可以把产品放到几十个部门去做，保留各自最擅长的一类去做，坚朗是具有这种整合能力的平台型企业。

德国伍尔特3.4万名销售代表，400多家分公司（基本一个公司一个品类），300万客户；坚朗6000名销售代表，100多个大品类，2万多个种类，4万多个客户。坚朗的渠道变革——用B2C的手法去经营B2B的市场（精细化服务）、聚焦零散的产品和订单（高毛利、现金流），这种业务模式依赖庞大和高效信息化体系来支撑。

二、Q&A

Q：大项目和小项目收入贡献的比例，小项目比例如果提升后，人均效率是否有下降的压力？

A：2020年80万个订单，平均每个订单9000块钱，今年100万订单，平均不到1万块，也说明公司以小项目为主。大项目方面，公司每年也会有标志性的建筑，收入占比大概百分之十几，公司还是以离散为主，并不会影响人均效率，公司一致都是以小项目为主，并且小项目产品品类多了之后可以媲美之前的大项目。

（节选，更多来自“慧选牛牛”）