赛意信息：一线销售交流纪要（内部不要外传）2021.8.2-韭研公社

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赛意信息：一线销售交流纪要（内部不要外传）2021.8.2

无名小韭38250923

2021-08-02 20:08:33

嘉宾：赛意信息总经理助理、管委会成员、华南区总经理、董秘

一、基本情况介绍

7月15号我们发布业绩预告，整个收入大概是在45-65%，当然最后以财务数据为准。按照大类来分，泛ERP、智能制造是大块。从业务组成来看，泛ERP是核心业务组成之一，占比从19年的65%到现在的61%。整个收入结构有些变化，实际上是这两年我们比较关心和关注整个自研部分的研发投入和收入的提升。

自研分为两个部分，智能制造和泛ERP部分：

-    泛ERP 在2019或2020在整体收入基本上是是7-9%的样子，现在半年基本上是10%以上，也就是说刚才60%里面差不多11%是我们的泛ERP的自研业务,数据、技术、业务中台，这也反映了整个行业的一个趋势，就是在整个后时代业务的建设上，核心ERP建设完了后，客户会向中台方向去投入，把握整个趋势的话，赛意加强了中台研发投入以及销售市场投入。整个泛ERP大来看，收入结构会有一些变化，变化趋势是向自研这一块，要能够越高越好。

-    智能制造，去年年报占比29%-30%，实际上如果全年来看，整个智能制造板块到今年年底收入占比会超过30%，有一个上升。而这几年自研占比也会比较高，现在2/3左右的样子，但我觉得下半年智能制造对外代理会高一点点。无论如何，整个自研趋势向上。

整个利润大概是18-20%。实际上主要是在这几方面会有多的一个提高：一个是去看我们的费用，销售费用，赛意节奏或是行业的节奏差不多这样子，上半年市场活动、省会城市的行业论坛参与的更多一点，为二三季度打好签单的基础。此外，2020年上半年疫情，销售费用多体现在线上，今年尤其华中，江浙沪密集销售活动和论坛，20-30位CIO去参加，比较小范围，不是几百人大会，上半年10-12个城市连续去布局下半年的签署、铺垫。财务费用，去年3.2亿转债，票面利率一两个点，从财务会计处理，形成的财务费用或相关利息是按照同级别的公司债或是企业债进行处理，每个月有150万左右新增财务费用，对上半年有影响。在7月底，连续2次提醒不做赎回，第三次可转债发出赎回公告，8月13号到16号之间，所以这一部分的财务费用对上半年影响减轻。研发投入，上半年订单比较高的话，下半年加快人员储备、研发人员招聘包括架构师，算法工程师、自动化工程师等。上半年的利润，8月30号发布财务二季报。

下面谈一下区域，销售活动在华东比较频繁，延续年初的设想，希望3年时间华东地区再造一个华南，上半年投入比较多。上半年收入分布跟去年的比较来说，如果说去年华东占比18-20%，今年上半年已经到了29%（不包括华为在内），华东业务量往上走，这是从收入角度看，整个业务板块华东区域里面的提高。当然，大部分在华南，通常在过往占比60%以上，现在收入占比55%左右（不包含华为），结构在变化和优化过程中。

再谈一下股权激励，这次股权激励量不算特别大，第一就是价格是以接近当时的市价授予，下面几年对成本的影响在可接受范围内，对净利润影响不大。我们跟员工做沟通，市场通常的做法是打半折，我们觉得有一个不好的地方是在授予的那一刻员工就已经享有80%-90%的收益，这个好像就在发福利了，但我们知道股权激励更多不是确认过往的贡献而是希望激励未来的付出，在这个角度我们跟员工做了沟通，希望员工更好看未来和公司的预期发展，只有整个公司壮大了，他在另一部分所获得的回报才能更大，这就是为什么我们这样定价。另一方面主要面向SAP团队，赛意整个SAP团队是从景同为基础发展起来的，现在我们这个团队基本上无论是从交付的订单还是收入来看，或者人数来看，基本上是SAP在国内最大的合作伙伴之一。我们这次股权激励也是主要面向我们的SAP团队，也是希望能够在原有的比较良好的基础上面，公司能够进一步扩大发展。

二、订单情况，销售内部团队的组织情况，外部市场，智能制造趋势，核心竞争力

上半年订单维持去年的景气度，这个增速有几个特点。

-    第一个比较稳健，基本上完成了我们的预测；

-    第二个就是说订单完成质量方面，订单基本上是在我们的主航道上面，传统的ERP领域、自研、采购和供应链、智能制造、智能运维，这几块的占比是比较大的。从整个销售团队来说情况是不错的，老板的意愿是从数量向质量转变，整个销售团队1/4销售人员基本完成全年销售指标，剩下3/4预测状况来说也是比较乐观的。在赛意做销售比较幸福，因为整个产品线比较丰富，客户IT价值面来说可以供应的产品是比较多的，这是比较好的一个趋势。整个销售团队，从个人角度讲偏向大客户的经营，老客户的经营，对能力要求较高。以前是销售人员招聘过来后要培养，跟进跟踪，现在销售是精英策略为主，任务完成是一个比较良好状态，订单和销售反映的是赛意在整个市场的影响力，我们智能制造的产品，今年向外来看，整个市场热度比较高，很多客户包括家电板块、高科技、PCB、电子、通讯，这一类客户制造这一段建设投入是非常大的，签了比较大的单子，比如最近的本川，客户对智能制造的改造意愿非常强烈、舍得花钱，这个里面有客户意愿，也有市场驱动。赛意做了很多销售政策的倾斜，包括销售的激励奖励，向自研自主产品做倾斜。比如，自研产品税率问题在价格方面有帮助，在一个从公司对业绩倍数的计算来讲，也是有1.5-2.0倍数计算，对销售驱动力高。

-    第三个方面讲一下在竞争当中，我们传统这一端的后ERP业务大概是在十几，实际上我们新的客户，我们叫第一曲线,有的客户先做智能制造，后续再做ERP投入和建设，这一块无论是原来有ERP再做智能制造，还是现在做智能制造未来升级改造、甚至重新实施ERP系统，这一块业务增速是非常快。这里面有大的订单在里面，刚才说的本川，他的智能制造投入是一千多万的项目，他在选择我们的时候看重在SAP领域的能力，早早我们谈智能制造的项目时，就已经锁定ERP领域，他希望我们做2-3年IT建设的规划。还有adidas的一家代工厂，他其实也是在建设智能制造的时候，他们想的是什么叫数字化、什么叫智能制造，企业包括老板认知不是很清楚，带给我们一个机会是在做智能制造建设的时候，他们会倾向于做底层设计，给他们做一个智能制造的规划，这家企业，智能制造上半年签的200多万，从整个智能制造的建设来讲大概800万-1500万这么一个区间，整个规划的1/5左右，这里面对我们什么好处就是做完规划之后智能制造项目有黏性。第二个变化是赛意竞争力所在，从客户的咨询规划到项目的落地。第三个我们也知道有代理西门子的智能制造，我们也有自研的SMOM，大家可能认为我们在打单的过程中，要么是卖西门子，要么是卖SMOM,实际不是这样的，实际是从市场客户选择西门子来看，希望通过国际化品牌的选择降低所谓风险，实际上我们跟西门子投标竞争过程中，纯粹的mes竞争力是非常弱的，反而是使用西门子的MES系统时候，前端我们有APS建设，中后端我们有QMS体量管理，包括线上的物流，我们是组合拳，MES用西门子，APS, QMS, WMS,包括后端的MI，客户倾向于选择我们的方案，我们签的大单一千多万通常采用的是组合的方式，这种组合方式我认为在业内是没有太多的竞争对手的，只要说我们愿意去打这个单子，给客户含金量比较高的，对我们来说是一打一个准，如胜宏科技，中京电子，本川等。

-    第四个部分，智能制造这一块针对行业的业务实践也是蛮有竞争力的，包括我们在百世家具，产品的渠道，这种类似场景化的业务解决方案是非常有竞争力的。业内有很多公司的产品做到单件的渠道或是单一客户的渠道，这种渠道其实是不完善的，我们能做到全客户的渠道。

总结：订单比较饱满，我们高质量发展；第二个是自研产品线现在占比、市场反应比较好的状态；第三个是赛意在这个领域有场景化特色解决方案。未来做加法，一个行业、一个行业…,每个行业里面不同的业务产品不断叠加，最后形成整个智能制造、供应链竞争力都会起来。

3、互动

1、行业现在比较景气，智能制造三年再造一个赛意，智能制造行业景气度的持续性如何判断？基于什么逻辑判断？判断过程是怎么样的？

市场可持续性

-    中国整体出口是在中美贸易一个紧张的背景下扩张，我们自己的判断是，中国的经济新核心以制造为主，而且制造的发展过程是一个由大到强的过程。从国内来看，十四五规划、工信部对智能制造的规划来看，国家希望制造由大变强。

-    第二个来看疫情中国控制比较好，反观对国内制造冲击比较大的印度市场，包括越南等市场，都由于疫情受到短期到中期的冲击，从而相当多的订单会回归到中国。当然不用过度谈中国制造体系包揽程度，大概五十多个大类，60多个种类，四百多个小类，基本上比较饱满和完整，基本上大的环境有支持和支撑。

-    并且这个过程当中，客户对于国产化选择的意愿越来越高。 具体来说，不是国产化替代，而是国产化选择。国产化替代就是说，我已经在用了，我要把它换成国产化；我原来没有使用，我要开始选的时候，这个时候国产化选择的意愿性可能会更好，会更强。传统的以核心ERP为主的可能还存在着国产化替代，我要不要重新购买license许可，推倒重来实施一次，这种困难来说对智能制造MES/MOM国产化选择的过程，也就是说从无到有的难易程度，可选择性强于国产化替代。

-    我们第一个谈到国际国内的情况，第二个谈到在一线感受到客户选择的过程，第三个看我们自己，我们不仅要看市场、看行业、看客户，还要看我们自己，向内看、最重要的一点是保持自己方案的领先性。在计算机这个领域，实际上80年代以来，计算机发展的陡峭性非常高的，这个过程中，赛意在产品投入比较早，09/10年极少有人了解MES,大家还停留在ERP把财务管好这么一个阶段。我们大概也是在10年投入研发，所以第一，我们在某几个优势行业已经是从过往的跟跑，到现在的并跑，再往下是否具有领先性，在长跑过程逐步变成领跑的阶段，取决于我们的研发投入和技术人员的研究。刚才谈到我们的人员投入与发展，包括上半年我们的人工费用，包括了研发方面的投入。所以是否具有可持续性，无论从大环境、客户选择来看，还是我们能不能投入，当然我们有持续的信心来持续投入，前两者保证市场可连续性，ERP来看，98年到现在延续了20多年，智能制造的领域，现在刚刚开始百花齐放、百家争鸣时候，往后看大的环境和大的市场到平稳阶段至少15-20年。

2、现在产品定制化程度比较高，产品化程度也在提升，是如何进一步提升产品化程度，控制费用、提高人效的？

定制化一直是我们这个行业关注的问题，制造业是分散的，有一百多个类别，中国制造业门类在不断完整，赛意选择有所为的事情、选择不做什么东西，因为不少中小MES厂商，本地产品商希望有合作，实际上我们在过去3年上市以来，看了不下10家厂商，但是通常存在问题，要不然是产品体系产品结构不完整、平台底层不是特别完善，要不然是所处的行业，汽车零部件，基本上MES方面已经红海了，不是特别好，包括像军工行业，也不是不好，但是我们接触到的情况，军工行业的尾款很漫长，影响现金流。另外一个方面研发要加强，要做非定制化，无非两条路径。

-    第一个，把底层平台搭建好，也就是说服务化，对象化要做好。

-    第二个是行业化的标准打开，基建、PCB行业的套件，整体项目的定制化程度，如果用人天来算，30%左右，包含了报表开发，需要定制化。新进一个行业是60%，不要小看定制化对人工投入的影响，我们也按行业套件这个方向去走，CTO研发总监的观点来看，家装PCB有70-75%通过配置实现的工作量，这是定制化的观点和看法。

-    另一个方面，从人头角度来看，总体的人效，从去年相比会有较大的一个提升，今年年底会有6500人，合理估算，现在上半年人数增长20-25%，营业收入远超这样一个数字，倒算来说，人效提升会比过往提升速度要快，不仅是因为智能制造本身，即便如此，去年来看是30%，还有70%营业收入在泛ERP,这个里面是靠我们整个组织能力和运营能力，年中张总核心骨干会议，一半的篇幅来谈我们在人员扩张过程中内部的人员运营、组织能力、项目管理能力、以及对现金流、回款，商务条款的控制，不签就不签了，宁愿选择优质的商务条款，我们的资源是有限的，在有限的资源和成长之间，用有限的资源满足良好的合同条款的订单，这样才能形成良好的现金流，而不仅仅是靠募资的现金流，通过经营改变以进一步支撑我们的研发投入。

定制化过程肯定是有的，因为我们在制造业的一个过程，但是通过行业化和底层组件的构建，来逐步标准化，而且在我们过往的实践过程中，已经取得一定的成效；另外一个方面就是说，看到年底我们人效提升组织能力、运营能力，反向验证全年采取的工作和举措。

3、上半年，智能制造业务中来自华为业务占比？华为那边部分单独的成长情况？

整体占比今年年底希望压缩到35-36%，现在智能制造在它整个大的盘中占比跟去年没有很大的变化，大概为11-13%左右，但是我们自研还没有进去，如果进去之后希望有进一步的更新。

4、上半年增速很快，50-60%增长，说明不只是智能制造，泛ERP业务增长也很强劲，泛ERP业务增长的动力？

-    第一个，传统ERP项目的实施，市场是后ERP时代，实际上有一些腰部客户，都是有ERP重构的需求；

-    第二方面，得益于SAP的增速，华南很多客户上半年就跟我们签了；

-    第三个部分，后ERP时代，ERP运维增速也是比较快的，很多大量传统ERP企业，在上了之后有非常大的系统改造需求。

5、泛ERP业务未来1-2年增长会相对比较乐观吗？

-    外部：制造业大到一定程度，制造业属性比较明显的话，往SAP或ORACLE迁移概率会很大，我们签了很多客户是拟上市或刚上市，融到钱了，愿意在这方面投入，先嵌入了智能制造，然后上了SAP的ERP现象。

-    内部：上半年景同订单增长70%左右，ORACLE是美国公司整体处于平稳状态，留了很多机会给SAP,这个过程当中，景同自己本身发展比较快，国内SAP最大的合作伙伴，今年年底接近400人左右。这样有内外部结合。

-    还有一部分，客户上ERP之后，往数字化方面的持续投入：已经不是核心ERP所能管的，比如跟供应商的协同，你跟渠道客户的互动也要管，核心ERP不能管，那什么能管？中台。这也是为什么我们定增5亿，都是往中台那边投入，接下来3-5年，泛ERP中台需求，业务中台、技术中台需求会蓬勃发展。赛意优势在于由于在核心ERP占据卡位先入优势。

所以三方面，SAP本身由于oracle平稳而抢占增量市场；二是由于客户本身的内化升级，上了SAP；三是来自核心ERP上线后，在中台领域蓬勃发展的面向社交化、互联网化、移动化的需求。这个趋势至少两三年。

6、自主软件是否三块业务? 自主实施、把自主软件卖出去别人实施、代理实施？

差不多三年时间，目前自研软件和实施自己做，今年上半年布局一部分实施业务交给合作伙伴，并通过他们分销产品，从而形成增量收入；还有一部分的确国外软件有不可替代性或天然的优势。

所以就是三部分，第一个代理国外实施为主；第二部分是自研实施为主；第三部分，我们希望从明年开始，通过生态合作体系，或者渠道体系，产品通过经销分销出去，实施不是我们来做，当然那一部分收入就归到合作伙伴。

7.三个业务的占比？

从整体来看，如果把软件分销这一部分并到自研，2025年，73开，大头是自研，一个好的收入结构，7里面一半一半，35%来自软件收入，35%来自实施收入，这种结构从我们规划布局来看比较良性。

8、给一部分小企业上云的服务，大概算在哪里？

如果上云算到自研服务，今年落地的就两部分，一个是生态合作伙伴体系，另一部分，由于上云的部分客户付费能力没有头部客户复飞能力那么强，我们尝试采取订阅的方式来降低收费门槛。如果现在license 卖100万，我们可能分为3年，从客户的TCO(total cost of ownership)来看，实际上也会把其对应的收入按3年来拆，我有可能的做法可能是把100万分成33万，33万，33万。但是从大的盘子来算，归入刚才说的7那部分或是7的3.5这一部分。

7、把软件卖出去给别人实施，与之前提到行业套件是一回事吗？

是的。卖的话是把产品打包卖出去。

8、国产替代趋势？

只代表我们的一家之言或是时间过程中的一些感受，如果客户并不是制造业，或者说不是重制造业，比如说是贸易型企业、或者是以集团财务管控的企业，很多大型国企的项目是企业管控，基本上是财务管控，而不会深入到业务过程中或生产过程，这个时候用国产友商没有太大的问题。但是一旦涉及到重制造，其实没有太多的选择，这种属于重制造业，属于多工厂的，多法人实体的，在计算层面要做预算合并；多工厂要在多工厂之间跑物料生产计划和协同生产计划，是多地点的，这个时候就没有什么好选择了。同时如果往下生产制造执行打通，更没选择了，MPS(主生产计划)怎么算准呢？有些数字都算不准，单工厂都算不准，你还要往下传达MRP，工厂层面做APS高级计划排程,已经很痛苦了，这方面财务经营起家的友商不见得有什么优势。

总结来说，如果是贸易型企业，不存在制造，或者是大型的以财务管控为主的集团公司，可能换成友商都没有问题，但是如果是重制造业属性，头部的话我们认为还是有个必然趋势。

9、上云的业务规划占比是多少？

公司角度不希望有更明确的表述，先把东西做一做，做的差不多有底了再来将。年底业务打通后，11月做22年规划，希望达到什么水平，业绩情况、合作伙伴、出了多少套订阅收费为主的，再说规划会更靠谱。现在说还是比较偏早。

10、定增投入主要在中台，中台是什么软件和业务？

客户上完核心ERP之后，有两个方面的投入，第一个提升整体制造协同能力，深入到车间现场，物料更好齐套配到产品边上、降低不良率、车间物流更加顺畅、仓储等等往下走。

另一个方面就是往上走，中国商业环境发生非常大的变化，无论电商还是物流，国外至少物流比不过中国，企业面临很大的问题。原来企业内部管好财务，现在要跟供应商做好协同，来提升原材料交付、到付周期，另一方面我要面向客户更快的交货，例如索菲亚除了提升制造能力，还要考虑如何更好更快把货送到客户，原来的19天，现在的12天，中间的7天压缩的原材料生产、到付周期，压缩面向客户物流交付周期，这种是传统ERP可以做的吗？明显不是。制造过程的优化以工业管理和控制软件为主，向上为供应链的协同，向下面向渠道代理商，有大量的合作代理伙伴，这些交互都不是传统ERP能做的东西，这时候衍生出供应商协同平台，如何做好交付、做好寻源、前端的采购订单，传递到到ERP的制造模块、成品出库跟社会化物流公司做好协同，这都不是ERP能做的；再比如渠道定价策略，卖一瓶水的定价，要不要在区域控制销货呢？不需要。但是卖茅台肯定需要控制销货，必然要做到一物一码，高单价值物品，水不是。一物一码，定价，区域串货都不是ERP能做的事情，价格政策，原来电视机卖2年价格不会变很少变，现在整个电商大环境，双十一、双十二、拼多多、不同平台，促销政策要有不同的配合，从过年一年、半年价格政策，现在按月，甚至半个月来指定价格政策，这些不是传统ERP能做的。

衍生出来的所谓业务中台更好适应商业环境的快速变化，同时整体供应链、上下游协同，家上制造协同压缩三个周期，提高面向客户和市场的竞争力。工业管理软件和控制软件另外的东西全部都是中台覆盖的，现在很多的客户，必须要自主构建基于互联网和社交的，移动化的，快速响应的，一个包含技术，数据中台的大平台；但是同时要很好地跟核心ERP去衔接,并通过ERP向下把生产订单传递到工业控制软件，形成了一个很完整层级式地和上下游的大的制造体系，数字化途径。赛意做什么呢?赛意提供前端地规划咨询，到不同层级的最优解决方案地交付落地。去年3.2亿可转债面向车间和工业现场地工业软件的研发投入，今年业务中台就是为了打造面向制造业的大型头部客户地一体化的自研产品以及构建多层次的饱满的解决方案。

11、中台业务不会比智能制造的业务小，因为会成为两个大的业务线？

必然的，要看中台覆盖的客户，立白日化龙头，2k-3k万订单来自中台构建，包括渠道库存管理、渠道定价等；另一个从客户属性来看，制造属性不是那么强的，肯定有中台的需求，如澳优乳业，生产过程不复杂，但是也有中台的需求。中台的需求从客户属性来看远大于，重制造业属性，如果工业软件面向制造业，中台面向流通等，所覆盖的领域和客户群更大，也意味着市场是非常大的，现在处于发展和成长的过程。

12、智能制造领域产品竞争力越来越强、产品越丰富、覆盖行业增多，如何处理跟西门子的关系，会不会被制约？

自己本身也讨论这个问题，不用特别担心。首先是行业的区别，西门子在半导体，医疗器械在细分领域，我们更多集中电子、高科技、通讯设备、定制家具等行业。第二个，一个企业只有新的产品不断出来并适应本地市场才有生命力，我们最近把工业互联网并到了SMOM，这个过程中有很多的场景创新，所以以后智能制造板块不仅仅是MES，也不仅仅是品质和过程物流管控，越往下走到了设备层面，尤其是伴随着新的通讯技术的产生，工业互联网会有新的发展，以后赛意的智能制造，不仅是SMOM，而是整个边缘计算，工业视觉等催生场景应用，也有我们设备数据的采集和预测性维护，这些都是新的场景，已经突破MES领域，已经不是这个领域跟其他人竞争，这就形成内卷，只有不断研发投入，形成外延式、多品类的结合新科技的产品，或者面向垂直业务场景的解决方案出来，大家不会纠结是否跟国外龙头产生竞争。而且国外工业互联网平台没有明确落地的，包括我们谈到的Predix、Mindsphere等，这是我们单独谈到工业互联网，还有垂直领域的创新，当这些东西出来之后，计算业也是面向行业的，同时也是饱满的，这个角度来看我们不担心。两三个月之前和西门子工业软件中国区总裁有聊到，他们观点是：“没关系，你们做好你们的，我们也会有我们专精的地方，能合作的地方充分开展合作，你们所熟悉的我们也不太可能会进去”，他们也有一个清晰的认知和合作的态度，不用特别担心。

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