【22】跨年演讲为什么要做碳中和？

跨年演讲举办七年了。

对办活动的人来说，肯定是一直要努力寻找各种创新和优化的可能性。

今年我们就接到了一个建议：是不是可以办一届碳中和的跨年演讲？

一开始，我是有顾虑的，一是怕显得我们在作秀；

二是怕凭空多了很多限制；

第三呢，当然也觉得会增加一些成本。

但是我们的同事去调研了一圈儿回来跟我说：罗胖，这是个好主意，得办。

我说：为啥？

同事说：因为这个凭空多出来的限制，能逼着我们用陌生的眼光重新审视一下我们的项目。

因为想减碳，专家会给出一份详细的测算：

那任务就来了：比如，交通工具能不能用电动车？

选址能不能用绿色场馆？现场的搭建物能不能重复利用？

工作人员餐饮的食材能不能只用本地的？包装能不能尽量用再生材料？等等等等。

七年来已经司空见惯的很多工作流程，一下子有了用新方法再干一遍的可能性。

然后，我们迅速发现，这个项目中可以提升的效率、可以节约的成本，非常非常多。

这笔原本我以为的成本，其实变成了一个支点，可以撬动整个项目的提升。

所以，我们花了一笔钱，也不多，为本场跨年演讲购买了国家核证自愿碳减排量（CCER）。

不管是搭建场馆、用水、用电、取暖产生的碳排放，还是工作人员乘坐各种交通工具来这里产生的碳排放，甚至是跨年前后吃的餐食、喝的水产生的碳排放，为没能来到现场被迫退票的朋友们邮寄纪念品产生的碳排放，全都算进去。

感谢北京绿色交易所帮助我们联系第三方，用青海光伏的碳减排，对冲掉了我们的排放量，做成了这件事。

所以，现在我可以宣布：第七届“时间的朋友”跨年演讲实现了碳中和。谢谢大家的帮助！

本来嘛，办一个活动，千头万绪的事儿挺多的，先办哪个后办哪个，哪些价值大哪些价值小，好像也没什么依据，充满不确定性。

但是，现在好了，2030年实现“碳达峰”，2060年实现“碳中和”，这是我们国家一定要做的事。

那么，碳中和很快就会成为以后举办大型活动的标配。

既然这件事一定得干，为什么我们不先干起来？

这道题一下子就变简单了。

锁定一个确定性的目标，返回来看现实，看哪些是现在的技术手段和能力就能做到的，先做；哪些是目前能力不足的，学习。

工作马上就变得清晰具体了。

这不仅能让自己受益，未来，通过几年的优化，这套经验摸索出来，对我们是一套成本优化的策略，对其他大型活动的主办者也有参考价值。

碳中和这件事，给了我们一个特别的思考角度。

既然看眼前，看到的全都是不确定性，何不直接跳到终局，去看那个最终的确定性？

为什么不用明天一定会发生的事，再来倒推出今天马上要做的事呢？

明天会发生什么？我们其实很少能知道。

如果真的有那么一件两件事，我们可以确切地知道，你想，那是多么珍贵的行动指针啊。

还是拿碳中和这事来说，有这么一个数字。

这是中国气候变化事务特使解振华估算的中国人需要为碳中和花的钱。

相当于每个中国人要摊到10万块。

你怎么感受这个数字？是中国人的负担吗？是我们不得不付出的巨额成本吗？

今年我看到一篇文章，很受启发。

它说，为什么西方人一提碳中和，往往想到的都是对自我欲望的节制？

比如说要吃素，要熄灯一小时，要多骑单车少坐车，听起来都是要开文明倒车。

因为西方是消费社会，大量的碳排放是出自生活消费的。

所以，西方人要达到碳中和，节制消费是必然。

但是咱们中国人别被带了节奏啊。

今年刷抖音的时候，我一个特别喜欢的大V——@温义飞的急救财经，给出了一组数据，他说我们中国是生产型社会啊，居民用电只占全国发电量的11%，即使加上第三产业，也只占到30%。

中国碳排放最大的其实是能源和工业，我们不仅为自己制造，还为全世界制造。

所以，对中国人来说，碳中和的本质是产业升级。

而且，这个升级还是全面的。

不仅是能源产业的人要想着怎么把化石能源替换成风能、太阳能，一个做运动鞋的得想着，怎么把鞋底从石油制品升级为甘蔗做的减碳新材料；

一条电子产品生产线得想着，怎么把高温焊接升级为低温焊接；

一个园区得想着，怎么升级基础设施，实现智能化管控；

就连一个做纸箱的工厂都得想着，怎么把胶带封装升级为榫卯搭扣。

碳中和可不仅是一个能源变量，它还是一种弥漫在我们所有生存空间里的环境变量。

漫天彻地的环境变量对每个物种都是有压力的。

所以，积极地去减碳，可不只是为了节约成本，也不是被动地应对法律规定。

谁琢磨出了减碳的新工艺，可就是未来全人类都用得着的技术创新啊。

谁先创新，谁就有巨大的技术红利。

这时候你再看这个数字：136万亿元，它还是我们被动付出的代价吗？

不，它是中国产业升级的投资。

它意味着技术探索，意味着设备升级，意味着海量就业新机会的产生。

今天，我们之所以提起“碳中和”这个话题，其实是想说一个解决问题的思路：

如果某个未来一定会发生，那就先行进入那个未来，去等其他人。

【23】地方政府怎么靠“链长”招商？

怎么先行进入未来呢？

我给大家介绍一种新型职位，叫“链长”。

你们听说过班长、组长、厂长，没听说过“链长”吧？

这是安徽省的一个发明。

从省委领导开始，每个人分工一个产业链。

除了分管的工作，他还是某个具体产业链的“链长”。

就因为有了“链长”牵头，最近几年，有人给安徽，尤其是省会合肥起了一个绰号，叫“伪装成政府的最佳投资机构”。

因为合肥连续引进了液晶面板巨头京东方，押中了半导体企业长鑫和兆易创新，现在还成了新能源汽车的生产基地。

这是运气，还是本事？今年，我们的调研团队就去了一趟。

当时的感受，也是那句话：“原来，还能这么干！”

你想，一般地方政府招商会怎么干？

想的都是我能拿出什么优惠政策？我们有什么资源？

然后再一家家地和有意愿的企业谈。

但安徽的招商思路不是。他们是先拉出了几个字。

“心平气和，急中生智”。

不是字面意思啊，其实这是一个谐音梗，是芯片的芯、液晶屏的屏，还有新能源汽车、人工智能与产业融合、集成电路、面向消费终端的现代制造、生物医药和人工智能。

这就是安徽想要发展的几个未来产业，这就是他们想象的终局，然后再倒推现在该做什么。

于是几大产业链的链长就各自去做功课，不管是请院士专家来开三天三夜的研讨会，还是请顶尖咨询公司来做咨询，都可以，关键是把产业链地图拉出来。

产业链上的每个环节每个分支，分布怎么样，有哪些头部公司？拉出清单来。

安徽缺哪些，那就精准出击，把它拉到安徽来。

终局目标有了，就不存在没有思路在家坐着干着急，也不存在招商靠豪赌撞大运，目标非常精准，一个个上去谈。

目标企业需要什么便利条件，就给创造条件；目标企业正在推动什么策略，就配合策略。

今年谈不成，那就明年接着来，直到拿下目标。

所谓政府是“最佳投资机构”的传奇，就是这么来的。

目标清晰了，手里的清单就短了。

清单短了，在每一个对象上下的功夫就深了。

原来，还能这么干！

【24】怎么用工程思维找到伴侣？

这种思路其实每个人都能用得着。

跟年轻姑娘小伙们讲一个我佩服得不行的故事。

我有一个朋友，三十多岁，女性，很优秀，单身。

跟很多同龄的女性朋友一样，她不是不想结婚，而是不想凑合，是只想和自己的理想中的对象结婚。

那怎么办呢？等着偶遇？托人介绍？跟抽盲盒似的去相亲？太没谱了。

她就问自己，我理想的伴侣到底什么样？一番扪心自问之后，想明白了，理想夫君是一个聪明的理工科大学老师。

别笑啊，我觉得她的这个标准很清晰。有了这个目标就好办了。

她真是个行动的巨人，有空就跑到几个大学里去，特别是理工科院系，去看各个系的布告栏，看老师介绍，特别是哪个年轻老师得奖了。

得奖了嘛，不管是教学奖还是科研奖，大概率事业心就不错。

如果照片看起来也有眼缘，就托人打听是不是单身，然后挨个认识去啊。

这么筛下来，其实目标范围很小，就比大海捞针强得多啊。

果然，去年，这位朋友顺利结婚，过得非常幸福。佩服啊。

我们都跟她开玩笑说，你这不是一般的找对象，这是在用工程思维在找对象啊。

做事从前往后推，是骑驴看唱本走着瞧，不确定性很强；

从后往前拉，是从确定性里找可实现的切入点，其实没有那么难。

【25】厨师不想被机器人替代怎么办？

今年，我还听说了这么一个厨师学校，拼命拦着毕业生，不让他们去火锅店、单品店、快餐店就业。

都说这两年找工作不容易，学校怎么还拦着学生就业呢？

他们这么做，也是用未来一定会发生的事倒推出来的。

厨师这个行当的未来什么样呢？

你只要稍微注意一下这个行业的技术创新就知道：

料理包、炒菜机器人、中央厨房自动化设备，正在摩拳擦掌赶来的路上。

据说有高级的炒菜机器人，一个“人”就能做八大菜系的4000多道菜。

这就是一个确定的未来。

知道了这些，眼下该怎么干？新东方回答得很有远见。

这可不是俞敏洪老师创办的那个新东方啊，而是新东方烹饪学校。

我们去看的时候，什么切墩、颠勺、翻锅的基本功，当然也在热火朝天地训练。

但是，除了这些，你分明还能感受到另外一个使劲的方向，就是他们是在一个清晰的未来的图景下培养厨师的。

首先，到了未来的某一天，有固定流程的传统菜，肯定不用人做了，炒菜机器人全都能搞定。

炒菜机器人搞不定的是什么？是对食客的理解、对食材的理解，是那些跨界融合的创新菜。

说到这儿你就能理解学校的坚持了。

学生就业，必须去正经八百练手艺的大饭店。

火锅店、单品店、快餐店，技术含量低，哪怕工资给得高，也不能去。

要知道，一个刚毕业的半大孩子，哪里分得清这些？好学校，就得替学生拿这个主意。

其次，除了手艺，要想在这个行业站住脚，光靠单打独斗不行。

只要一个人困在一个确定的地方，放心，机器人早晚追上你。

练手艺的同时，也得把自己纳入一个大的行业网络里。

比如作为一个川菜厨师，不光得精通自己的手艺，还得知道其他菜系出了哪些新菜式，有哪些可以融合，最近消费者的口味有哪些偏好，哪里可能有更好的发展等等。

这些信息只有从行业的网络里来。

好，既然这个方向是确定的，那么学校从今天起，就为学生编织这张网 ——

没入职的时候，学校就把饭店的薪酬体系、晋升路径给学生了解清楚了。

到了入职的时候，班主任会亲自把他送到宿舍，还会拍着胸脯讲，在这家企业遇到任何问题，薪酬不对、工资不发，学校替他出头。

学校毕业的所有师兄师姐，都是他的后盾。

工作上遇到难题，比如，口味不对？怎么改进？可以回到校友群里，请老师、校友出谋划策。这个QQ群，永远不解散。

什么时候想换工作，或者想换个城市，不用担心，师兄师姐遍布全国各地的大饭店。

学校帮联系，师兄师姐在当地接应。

要想提高呢？学校欢迎再回来读一个厨师长研修班，学习酒店和门店管理。

想创业，缺人、缺钱、缺参谋，不怕，身后有学校。

这个行业里的资源，学校帮忙打通。

你看，这哪里还是一个学校，这已经成了一个行业共同体啊。

有了这些，还怕什么料理包、炒菜机器人吗？这份安顿感，谁都拿不走。

说了这么多，我们不是想夸新东方。而是借着他们的事，看到一种做事的方式。

假如你觉得自己的行业面对威胁，假如你觉得自己的手艺要被淘汰，别慌，看远一点，看看终局，看看未来的那张大图。

我们以前都习惯：兵来将挡，水来土掩。

但还有另外一种方式，就是一上来就想象这件事的最终图景。

这不就是我们小时候玩的拼图吗？

你总得先看到最后的那张大图，然后再从一堆凌乱的碎片中，一块块找出你需要的部分。

没错，你要把战略建立在不变的事物上。

就像贝索斯说的那样：“总有人问我，未来十年，会有什么样的变化。

但很少有人问我，未来十年，什么是不变的。

我认为第二个问题比第一个问题更重要。

因为你要把战略建立在不变的事物上。”

新东方毕竟有一个确定的行业。那如果是一个初创的公司呢？

现在技术变化那么快，环境变数又那么多，一个初创公司怎么想象自己的未来呢？

【26】公司为什么要向下一级写周报？

其实，一个好公司的样子也是确定的。

从上到下，充满活力，不断地吸引人、发展人，让每一个员工充满主动的探索精神。

这样，无论环境怎么变，都有人在探路。

但怎么实现呢？看起来千头万绪。

先把终局想好，就很简单啊，用先进工具把自己变成这种样子啊。

今年，我们公司启用了一个办公软件，“飞书”。

早就听过飞书的大名，也有很多朋友推荐，但是用上之后，我们才知道，它最大的价值就是，能帮我们沉淀知识、建立连接，对具体的人的成长负责，让每个人充满活力。

举个例子，在飞书提供的基础功能上，我们启动了一件事：向下一级写周报。

对，你没听错，在得到公司，不是下级向上级写周报，而是反过来，上级要向下级报告。

有什么区别呢？下级向上级报告的，是动作。

而上级向下级写报告，就必须得是思考了。

没有可以分享的思考，哪有脸面坐在这个位置上呢？

你看出来了，我们就是用这种方式把这家公司里的知识整理出来。

你可不知道，每到周五，我、脱不花、快刀可焦虑了，抓耳挠腮地写周报。

写完我还偷偷去看脱不花和快刀的，生怕思考不如他俩有价值。

我知道跟我一样焦虑的，还有我们各个业务条线的头头脑脑。

这是我们主动把自己的头脑打开，把那些默会知识组织起来，打破层级，用工具方便地呈现给所有的员工。

让知识在组织中沉淀下来，传递下去。

光这点还不够，毕竟上级能呈现出来的，只是自己知道的答案，我们还得去发掘员工困惑的问题。

更何况，有些答案，要不是有人提问，你根本不知道自己就有。

不是有那么句话吗？“世间多少好答案，在苦等一个好问题。”

这又怎么办呢？我们用了飞书一个特别基础的功能，创建了一个在线文档。

它最神奇的地方，就是打破了组织原先的层级，随时可以创建一个平等的虚拟工作环境。

这个文档的名字叫《我就随便问问》。

听着就不是很严肃吧，这里没有什么层级关系；再看问题，真的很随便。

有业务问题，比如怎么向老师催稿才管用，直播时怎么对着摄像头找到对话交流的状态等等。

居然还有人问我这么一个问题，在公司见到罗胖，要打招呼吗？

只要他认真问，我就必须认真答。

因为他问一定有他的原因，而我的义务是要通过我的回答，让他更开心地在这里工作。

第一，问什么都可以。

第二，想问谁都可以。员工可以精准地@他想问的任何一个人。

这个人通常就是这个问题相关业务的管理者。

那要是被点名的人不想回答怎么办？

文档是公开的，全公司都能看到，所有人都看着呢，你好意思不回答吗？

好意思回答得不认真吗？好意思让别人抢答吗？

就算是有人特别内向害羞，连用这种方式也不好意思提问，那也不怕啊。

我相信一定有类似的问题，总有大胆外向的同事问出来，他偷偷旁观总行；

觉得自己用得上的回答，点个赞总行吧。

这个点赞，既激励回答者，也激励提问的人。

在这一问一答中，关于公司、行业和职业的种种知识，就这么沉淀了下来。

对一个年轻人的生存能力，也当然就有了帮助。

德勤公司在2021年发布的《全球人力资本趋势报告》里有一句提醒：“企业要为员工的生存能力负责。”

请注意，企业要负责的不是员工在这家企业的生存能力，而是他在整个社会、整个职业生涯里的生存能力。

关于我们这家公司，将来能不能发展得好，谁也说不准。

但是，我们确实可以让每一个在这里待过的同事都知道，这家公司为一个好公司该有的样子努力过，为提升他们一生的职业生存能力努力过，也期待他们每一个人都能成为这家公司的探路者。

至少，这家公司可以为全社会沉淀下来一组有用的知识。

刚才这些故事，里面其实是同一种思路，就是我们过去常说的终局思维。

很多做战略决策的，启用的都是这种思考方式。

【27】在丛林里迷路了怎么办？

前几天，我刷抖音刷到“子皮商论 ”这个号，看到有个美国政客发问，怎么确保Web3.0的革命一定会发生在美国？

子皮老师说，这是他今年听到的最振聋发聩的一句话，这就代表着一种顶尖高手的思考方式。

反过来，它也提醒我们思考：怎么确保下一代技术革命一定会发生在中国？

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确实，过去这一年，到处都是不确定性，前路漫漫，我们经常觉得，前路看不清，看清了也不确定，确定了很快又变了。

前方的路，到底怎么走？哪条路才能通往未来？

这个时候，就不能做应激反应，每一个动作都在应对变量，而是要自觉地和那个能看到的未来站在一起，然后反过来再看眼下该做什么。

有一个著名的小故事。

一个人在莽莽苍苍的丛林里迷路了，没有地图，没有向导，也没有路标，怎么办？

有一个方法，就是顺着流水的声音往前走。

为什么呢？梁宁老师有一个概括很漂亮：因为流水一定有终局。

流水可能会绕路，但绝不会回头。

【28】怎么赢下职场的“中场战事”？

说到这儿，下面我要为最新一期的“得到高研院”招个生。让这只猫头鹰向你招个手。

职场上，很多人都有一种感受，工作了一段时间、取得了一些成就之后，好像什么都挺好，又好像有什么地方不够好，目标没有那么清楚，而不确定性又很大。

那这场中场战事怎么打？

还记得我刚才这几个从后往前干的故事吗？

先找终局啊。

一个很厉害的人，他的样子其实是确定的：他身边肯定有很多很厉害的人，他肯定拥有一张很厉害的人际网络。

不是有那么句话吗：一个人的价值，是他身边最常往来的六个人的平均值。

那就别原地等着，而是要积极地选择与谁同行啊。

那我们要做什么就很明确了：现在就进入一张能互相激发、共同进化的人际网络。

让这个网络塑造我们，使我们成为更好的自己。

对，“得到高研院”就是想打造一个这样的地方。

一期学三个月的时间，我们安排了各种线上线下的课程，很精彩。

但就像一个好饭局，饭菜精彩很重要，但来赴宴的人精彩也很重要。

在“得到高研院”的班上，我们会把一个城市里，一群爱学习的医生、律师、老师、公务员、创业者、设计师、艺术家，全都变成你的同学。

你探的路，可以启发他；他找的模式，也分享给你。

这样的场景，每周都在发生。

为了让这样的场景发生，我们设计了很多课程。

有商业案例直播课，有多元思维模型课，也有表达、沟通、借力、创新等线下高手课，等等等等。

这些灯的意象，就是我们想象中“高研院”同学的样子。他们一路攀高，彼此照耀。

就像有人说的那样：

教育的本质，就是一棵树，摇动另一棵树；一朵云，推动另一朵云；一盏灯，点亮另一盏灯。

所以，如果你也希望提前进入那个确定的未来，实现人脉突破、视野突破、能力突破，欢迎你，报名“得到高研院”。

未来已来，只是分布尚不均匀。那我们就到未来浓度最高的地方去。