本地生活服务战略

未来主营业务新增加赛道“本地生活服务”，是结合金科服务目前的密度优势，进一步借助密度优势提高增值服务能力。本地生活服务主要围绕：1/ 社区家庭生活服务，2/ 团餐服务。为什么要做本地生活服务？基于四个核心优点：

1/ 本地生活服务业务和公司的非住宅业务有非常大的协同效应。金科服务近几年在不断提高非住宅物业的在管面积，在管理过程中意识到团餐是非住宅拓展很重要的战略补充。通过 物业+团餐，可以解决很多非住宅甲方的综合性需求。

2/ 有助于整合外拓能力。团餐和非住宅在资源优势方面是一样的，团餐+非住宅节约拓展成本，以餐食带动非住宅拓展，也包括以非住宅拓展带动餐食客户拓展，实现双向导流。

3/ 有利于提升人均效能。物业，团餐都是人力密集型行业，团餐用人高峰是一日三餐，非住宅物业人员是整个工作时间内都可以工作，适当调整用人的节点安排可以大大节约团餐的 用工成本，进而提高人均效能。

4/ 有利于提高服务业主的家庭生活服务的能力。对于公司来说，过去围绕业主开展了很多家庭生活服务，提供了很多日常生活的物质需求，如米粮油面奶等。在原来的基础上，供应 链资源是相对薄弱的；随着加大团餐资源的整合，采购端需求量大大加大，有利于整合供应 链资源，进一步利用供应链资源给业主提供更加物美价廉的家庭基本生活服务。

今年以来本地生活服务战略推进情况三个最重要的举措：

1/ 公司结合自身的资源，自建团队，自建资源拓展本地生活服务  在管团餐项目超过 90个，全年饱和产值 1 亿元；

2/ 并购行业头部企业  在管项目超过 30 个，预计今年全年产值接近 2 亿元，32 个项目中营业收入超过 500 万的有 12 个项目，在重庆有一些比较有影响力的项目，如西南大学， 重庆科技学院，Oppo 重庆基地等；

3/ 整合内部酒店管理资源  酒店营收中餐饮占主要部分，团餐也是很重要的一环，管理团餐项目超过 10 个。

结合起来，管理团餐项目超过 140 个，全年产值接近 3 亿元。

本次交易的背景及标的情况

该公司历史比较久，主要的方向是两个：1/ 餐饮，2/ 收入占比中比较低的是住宿。酒店管理公司和市场上常规的有所区别，更多是以餐饮为主营业务的公司，不管是在直营酒店还是 外拓酒店，都会把餐饮作为主要的业务增长点。

该公司拥有餐饮品牌“粤珍轩中餐厅”、“尚九龙港式茶餐厅”、“金科土火锅”等餐饮品牌； 以及酒店特色产品“金科良品”，主要供应及销售本地特产，例如火锅底料、腊味香肠；以及时令特色，比如粽子、月饼等。目前，这些服务和产品已全面渗透金科业主及酒店会员的生活，也成为了重庆本地居民的最受喜爱的餐饮品牌之一。

本次收购 100%股权，代价超过 3 亿元。本次交易完成后，酒店管理公司将成为全资子公司。

PE 倍数来说，在二股东的参与和监督下，EV/EBITDA 倍数不超过 10 倍，价格公允。

未来如何推进本地生活服务战略

本地生活服务作为核心增长点，内部高度重视，归夏总直管。

本次完成交易后，本地生活服务将围绕中高端进行大力布局。自营和并购开展的主要是中端团餐业务，酒店管理公司经营的更多是高端团餐，主要是给政府、金融机构等提供团餐服务。 所以在接下来的工作中，会围绕着中高端客户群体，继续深耕本地生活服务，进一步提高市占率。

此外，会结合现有的资源进一步加大供应链资源整合，预计今年团餐板块收入超过 3 亿元， 随着明年继续加大整合，规模可能进一步提升。如果把供应链资源整合得更好，对于社区家庭生活服务和团餐能起到相互促进的作用。

Q&A

团餐业务全年收入水平？

并购标的全年产值 2 亿左右，但是受并表时间影响等审计调整，营收并没有 2 亿元。

明年产值会接近 5 亿元左右；今年 3 亿元左右。

本次收购会在收并购目标中贡献面积吗？

酒店管理公司更多的是为了服务于本地生活服务的战略，对于基础物业服务管理没有直接联 系；不会提升基础物业服务的在管面积。

今年公司各项目标和业绩指引是否有信心完成？

绝对完成。

本次并购估值不超过 10 倍 EV/EBITDA，明年 EBITDA 对赌 3000 万元，总对价 3 亿元，能否解读一下 PE 倍数怎么理解？

EBITDA 到 PE 的 E 主要只有一个税率的影响，基本没有多大的影响。加上未来酒店管理公司并入体系后，对于供应链资源的整合和业务拓展，相信明年即便控股股东不对赌，PE 倍数一定不会超过 10 倍。

母公司商管是否也有计划要装进来？

对于一个服务集团来说，具有多元的业态管理能力，更高水平的管理，不管是住宅、写字楼 还是其他商业资源，都是一个长远的发展趋势。

本次并购，二股东博裕也是需要批准的？

这段时间属于过渡期，金科所有重大决策都会征得战略股东的支持和许可；事前，二股东也 表示同意并支持公司在增值业务赛道的多元化战略发展。

未来如果要收购母公司的商管业务，会有大概的时间表吗？

虽然市场具有不确定性，但是作为公司来说，战略应该是清晰的。公司管理层会坚定执行自 己的战略，这样才能给股东带来长远稳定的回报。

商管什么时候进行整合是不完全确定的因素。商管内部也有一些架构重组等安排，会积极地 和控股股东沟通。在合理的时间、合理的价格以及战略股东和控股股东的支持下会推进这项 工作。

收购标的股权评估 2.6 亿元，还有 5000 万债权是什么情况？收购标的过去三年收入没有披露，净利润情况看今年前 9 个月增幅比较大，去年、前年利润只有小几百万，利润为何有比较大的增长？

债权：

母公司提供了股东借款，交易时除了股权价值之外，替标的公司归还了母公司股东借款。

财务数据：

酒店有 3 间整租，4 间委托管理，2021 年收入规模 1.4 亿元，2020 年收入规模 1.1 亿元左右。利润变动的原因是 2 间整租酒店（2012 和 2014 年开业）前期摊销完毕，释放为 2021 年利润，加上新开的金科食堂等业务，带来了毛利率和利润的提升。

以前的酒店管理公司的股权架构比较分散，在金科服务确定了本地服务战略后，想对于整个 集团的资源整合，才会要求集团对酒店管理公司进行业务重组。以前的业绩是基于重组之下 备考的收入利润指标。金科酒店在重庆是一面旗帜。酒店管理公司餐饮做好之后，还接了很 多团餐的项目，是基于客户认可餐饮的价值，才会把团餐交给公司管理。

明年指引情况？

首先，金科服务过去的业绩增长和未来的业绩增长更多的是依赖于自身的发展，而不是完全 依赖于母公司。母公司也好，行业也好，对于公司有影响，但是影响是有限的。

现在对于 2022 年的整个经营指标还没有准确地铺排，也没有最新的数据。但是相信引进了战略股东后，会同控股股东、战略股东进一步清晰战略，明确 2020 年目标，有目标后会第一时间更新和分析。本次引进战略股东后，金科服务的治理会更上一个台阶，财务会更加独立，对于 2022 年的目标会是一个让大家满意的目标。

收并购资产有 13 家公司，并表时间？

本次交易是已经重组完成了的。

由于是同一控制下的企业合并，报表是可以部分追溯到今年的，而不是在明年及以后的时间 再并表。今年就成为并表主体了。

具体并多少以会计师审计意见为准。刚刚介绍的是经营数据。

今年 M&A、外拓的全年完成情况？

年初给到的指引：新增在管面积 8000 万方，截至今天已经完成了。

具体面积的分拆，会在 12 月 31 号整理好后，第一时间给大家分享。

团餐业务目标客群，核心竞争力，行业格局情况？如何帮助非住宅赋能？团餐如何实现 批量化生产？

本次收购完成后，本地生活服务团餐板块进行了非常好的整合，也确保 2022 年有崭新的开始：

第一个核心竞争力在于是否有足够多的客户资源。通常，团餐需要一个项目一个项目地拓展； 而现在金科服务管理了大量的非住宅，潜在的客户天然比市场上的单一经营团餐的公司有基础。此外，金科服务已经管理了 100 个团餐项目，但是物业还没有接管，也有利于公司渗透非住宅物业。

第二个核心竞争力在于可以构建更加庞大完善的供应链体系，服务于团餐，也服务于业主。 第三个核心点在于自建、整合和收购的第三方，都是以客户满意度见长的管理者，和金科服务的战略理念一脉相承。

团餐客户主要针对的业态是商写？

如果与物业相关联，更多的是非住宅客户群体，包括商写、企事业单位、产业园区、医院、学校等。

今年整合了第三方团餐公司后，也在逐渐渗透第三方团餐公司所管理的非住宅项目。目前已 经有成功的案例。对于公司来说，坚信本地生活服务战略有助于公司进一步拓展自己的基础 物业服务。

供应链如何反哺基础物管？

团餐公司最主要的业务是给企事业单位、医院、学校等的学生和职工提供餐饮服务，他们最大的成本除了人力成本，更多的是物耗成本，如米粮油面奶等。由于每天要供应上百万学生吃饭，要采购大量的商品，是很刚性的需求且量大。这些需求和社区里的家庭生活服务是一样的，每个家庭一日三餐也需要相同的米粮油面奶。整合团餐后有大量刚性需求和刚性采购， 自然对上游有很强的议价能力，采购到更多物美价廉的产品，通过基础服务的管理资源输出给业主，让业主同样享受到更便宜的产品。

餐饮客户标准化批量化的效果如何？满意度是否会受到影响？

整合酒店管理公司就是为了有更好的品质，发力中高端团餐，完成产品线布局。

同时也希望金科体系内有更优秀成熟的职业经理人文化。自身的酒店管理公司已经有很好的管理体系和职业经理人文化，整合后更有利于公司整合更多的团餐公司，达到多方共赢局面。