Q：1. 2022年公司对火锅底料、中式复调、方面食品这三个品类销售增速的具体展望以及未来几年对这几个品类行业容量的看法。

2. 目前成本压力比较大，管理层对2022年以及近1~2年成本上涨压力的预估情况和应对办法是怎样的？我理解公司是以销售增速和渠道下沉为重点的工作，但是否可能会通过比如调节市场营销费用率之类的措施去抵御一下成本上涨对利润率的影响。

A：1. 我们产品的品类是基于市场消费者的需求和自身能力而产生的。长期发展来看，首先我认为市场容量足够大，因为从海外发达国家来看整个的市场是足够大的，我们还在一个发展的过程中。第二，品类的策略是找准竞品，领先的保扩大优势，落后的缩小差距甚至超越。刚才说了22个品类，还有一个品类在测试阶段，每个品类都有一些友商在做，这些友商的市占率情况就是我们的行动的目标。但这目标是我们阶段性任务，不是马上考核的任务，根据友商的情况，我们会把市占率做成前进的方向，在这个过程中还要做好自己整体的产品测试、供应链的准备、渠道准备等。

2. 成本的压力来源于两个方面：（1）来源原材料，我们会在大宗采购，包括国际采购策略上做一些更细致的安排。品类小组需要将相关的原材料的职责履行好；（2）营销费用，营销肯定要做，但要做进一步深入思考，在营销渠道或方法上进行更多的探索，以适用年轻消费者的需求。

补充：关于成本上涨的部分，原材料大宗商品价格阶段性波动是永远存在的客观问题，我们要做优化效率的事情。从公司角度来说，我们会从两方面来应对这种价格的波动：

（1）供应链效率，我们5个产业中心互相配套，在产业中心周围的一些供应商和我们自己前端的产业链配套，包括我们工厂智能化，会提高产业链效率，把自费部分降低，提高生产效率。

（2）渠道效率，现在渠道价格有些调整，调味料是低频商品，加价率就决定渠道利润，我指的是经销商这个环节。现在颐海复海分开以后，复海的休闲食品经销商毛利率的需求和颐海做调料的是不一样的。

所以通过渠道运营效率的提升，包括分仓效率提升，进一步把渠道的利润设置的更加合理。

Q:1. 我们做的调整都已经是告一段落的状态了吗, 2022年主要的工作重点会有哪一些？

2. 筷手小厨品牌去年推出以来在营销端花了很多精力，一年以来我们对于筷手小厨这个品牌有什么样的评价，比较成功的点和应该改进的教训分别是什么？

A：1.关于调整，颐海的组织变革基于连住利益锁住管理的大前提。从连住利益角度来说，整个颐海的团队都比较年轻有积极性，但锁住管理是一个长效的机制，是流程制度和工作方法的不断提升，包括对应的一些考核。锁住管理方面调整的大方向定下来了，还要做阶段性的不断的补充，需要长久的时间来体现。

2. 筷手小厨这个品牌是我颐海要有一个自己独有的品牌，这是区别于海底捞的战略方向。如果筷手小厨不尽快推出来，我们可能要与关联方长期绑定，这样就有很多弊端，基于这种考虑我们推出筷手小厨。去年我们对筷手小厨做了很多的营销，投入的费用很高，但是投入的效率并不高。对于营销费用的使用，应该更多地去思考年轻人需求以及传播渠道的变化，比如社区的渠道或者短视频的渠道。去年我们是高举高打的行为，今年我们更多的是在渠道细分上去进行品牌品类的传播，其中重点可能就是筷手小厨。

补充：关于品牌部分的筷手小厨，它定位于复合调味料，颐海起步是在底料做的比较多，在复合调料上我们也是新兵，跟友商有差距，我们在不断向国际国内友商学习。关于传播方面，因为我们做一个新的品牌，经验上有些欠缺。我们今年会针对性地不断在品牌，包括品牌内所有的产品的优化上持续下功夫。

Q: 1. 21年下半年公司第三方的增速比较慢，从公司内部的角度，可能是遇到了什么样的问题？基于总结21年下半年讲一下22年更为具体的做法，给一些第三方的指引或者说目标。

2. 刚才管理层也帮我们分享了关于营销包括筷手小厨的做法，去年可能是高举高打，今年想要细分渠道，我们可以理解为销售费用率是相对稳定的还是说会有所节约的，然后最终我们觉得筷手小厨这个品牌做到什么时候，就是我们的整个品牌营销的能力，自己内部认为是比较成功和成熟了，以什么为标志，然后达到什么样的效果？

A：1.（1）公司去年的组织调整是从5月份开始的，渠道以及品类方面调整完已经下半年了，品类产品的发展，包括产品的优化和新品的推出需要一些时间，不同品类时间不同，起码要半年一年或者更长一点时间。所以从去年的调整来说，其实是下半年逐步完成的，在业绩的体现需要一段时间。（2）从这几年合作来看，不会把经销商的仓库当作销售的目的，我们一直盯住终端，包括经销商自己的订单以及库存的管理，这部分我们一直看得比较重。从客观因素讲，由于疫情的原因，经销商放大了一部分库存，但主要因素还是在我们自己调整的速度问题。

2. 关于渠道细分和费用率使用的展望，唯一我们能变动的就是品牌传播的部分，我们做了一些基础的预算，大的变化也不会有，我们也不从节约角度看，看花钱的效率情况，可能以往花在经销商的费用效果怎样，如果费用都用在市场有效的推广上面，那是OK的。如果有些偏差，比如经销商备货不足，或者备货激进，这样效率就是不足的。我们从2022年营销费用更多从这两方面考虑，第一是品牌传播，第二是已经使用的渠道费用的效率化。

Q：追问一下，第一个问题能不能分享一下22年开始的几个月的很多调整以及做得怎么样？

A：1. 疫情我们理解是客观情况。因为颐海比较年轻，做品类和渠道的人都是20几岁居多，大家从团队的角度都是相信的，并且也对未来几年的调整充满信心。疫情阶段性的反复其实还是看产品力，不管疫情咋样市面上也是不会缺产品的，还是在于各个公司自己问题的解决。

补充：

2. 去年一季度比较特别，一是过年时间比今年晚；二是21年一季度经销商有点带恐慌性地囤货，因为20年他们断货。从去年整个组织的调整体现到今年的一季度，我们认为已经恢复至正常，也达到了自己的预期，从库存周转，资金周转，这方面来看，大家并不是很恐慌，可能我们还需要把这个周转率继续往下降。这样我们的效率才能提升。目前算是正常的发展。

Q：目前公司的价格策略是怎样的？会采取什么措施保证整体毛利率的稳定性？公司的产品策略的排序是怎样的，会不会考虑去拓宽业务边界？

A：1. 先说调价的事，任何的产品价格并不是由本身的成本决定的，是由市场和行业决定的。如果市场目前只能接受更加便宜的，或者接受高端一点更加贵的，我们会根据市场的策略进行产品调整，价格也会发生变化，这是我们看这个问题的背后逻辑。

2. 关于产品边界问题，我们产品品类的创新组织刚刚开始运行，还存在很多问题，在成熟时产品品类的边界会随着基层员工和基层管理者的意识激发，可能会自然而然产生更宽的业务边界，这是我对未来的期许，目前还处于调整期。

郭总补充：

1. 我们采取的并不是简单的低价策略，是从市场竞争出发的策略，具体到各个品类，我们调的是几个有代表性的，比如复调的酸菜鱼，蘸料，牛油，这几个代表性的品类是基于我们供应链效率的不断提升以及市场竞争角度出发去做的。

2. 在竞争过程中，追求更高的毛利率是有问题的，这样会导致更多的竞争者进入。这两点合在一起决定公司供应链的效率以及前端的营销效率，两个效率的不断提升才是竞争力的体现，所以不是单纯的价格问题。

3. 产品策略方面，我们现在创新都在已有品类的延伸上，先把熟悉的品类做透，业务能力提升，对应的延展性就是水到渠成的问题了。

Q：对于三大品类公司有没有大概的毛利率要求？整体水平怎样会比较合适？

A：任何企业都希望毛利率越高越好，但总有个边界。拿行业的平均毛利来看，休闲食品，方便速食30左右，调味料可能45左右，确切的不太清楚。根据各家效率或者品牌溢价硬塑，毛利率可能高一些，最终体现净利率还是在运营成本的控制方面，所以我们大方向，品类毛利率可能是跟行业差不多，比如休闲食品是30左右的毛利，那我们就是在30左右的基础下提升运营效率。