摘要 1.新一轮的三年行动主要是加上一些功能使用性改革。国企改革 的核心问题主要分为三部分：企业层面完善治理结构；纵向做好 经营管理体制的改革；将党的领导融入公司治理。新一轮的三年 行动主要是加上一些功能使用性改革，20da之后，强调国之所 需，对国有企业提出新的要求，八个任务前三位就是科技创新， 产业控制，安全支撑。 2.中国特色估值体系要充分考虑国际社会效应，将企业社会责任 纳入考评范围，同时增强在国际上的话语权，使得国内评价体系 与国际更好融合。 Q&A 中央对于国企改革的想法？最终实现什么目的或者形态？ 国企改革不是短期的事情，从改革开放国企改革40多年，到现 在已经成为一个专业名词，经过了很多轮，最近一轮改革是18 大到现在。目的是建立现代企业制度，加入中国特色，改革核心 问题主要三块：第一个就是企业层面，要完善治理结构，解决一 股独大的问题，很多国企都是国有独资制度，提倡混改，引入非 公的战略投资者来倒逼国资企业改变治理结构，虽然上一轮改革 之后企业上市了，还是和非上市企业没有太大区别，要引入单笔 比较大的股东。在这之前做过统计，我国国有控股公司，第一大 股东国有股占据42.5%，第二大股东2.5%，所以就是国有股东 加上散户，所以这是一个改革方向，要引入单笔5%以上的投资 者。还有一批没有上市的央企，在上市之前就按照这个模式操 作。 第二个核心是经营管理体制的改革，只管底层的企业是不够的， 企业的决定需要经过层层审批，所以我们要以管资本为主，要求 国资委或者集团以自己的方式参与公司的治理，而不是单纯的在 审批层面，未来只能通过派出的董事来代表意见，按照股权比例 投资表决，在公司层面完成这些内容，而不需要通过上层的层层 审批。 第三个是党的领导融入公司治理。以前企业的相关职位也很重 要，但更多是发挥政治核心作用，主管意识形态。未来是在于发 挥党的领导作用，党组织管生产经营，把握大局，不需要考虑具 体做不做，而是通过党委会把关，党组织研究讨论之后给到董事 会，董事会有否决权。整体上是这样的方向，建立中国特色现代 企业，讲究市场化的基础上强调党的领导。 23年开始新一轮国企改革行动方案，和之前相比有什么变化？ 大体既有联系又有区别。跟旧三年行动相比，新三年行动以旧三 年行动为基础。旧三年行动虽然也取得了一定的成绩，但毕竟三 年时间太短不可能改到位，加上三年疫情，可能有一些表面工 作，没有见效落地，比如我们说一个重大的改革叫任期制契约 化，国有企业的经理层，按道理应该变成职业经理人，是一个完 全市场化的内容，但是在现实当中，各种原因做不到，任期制契 约化，就是我们当时寻找的一个替代的，他们的区别就是，职业 经理人从市场中来到市场中去，这个难以做到，我们采取替代的 任期制契约化，到期了可以解约，考核不通过，会刚性退出，不 再担任职务。这个制度在慢慢探索，但是契约化，不是探索，是 全覆盖。要签两书一协议，我们称为中国特色现代企业制度的新 型经营责任制，但这个任务是否合理，到期之后刚性退出的问 题，在去年的中央经济会议上，我们也强调要真正按正常化机制 设计，去除表面东西，深化原有的内容，巩固原来的成果的基础 上，把原来要求的内容进一步做到位。 区别就是新三年行动加上一些功能使用性改革，原有的主要是体 制机制的改革，现在就是落地的问题，20da之后，国有企业的 功能发生了变化，强调国之所需，目前国际形势很严峻，经济压 力也很大，对国有企业它提出新的要求：科技创新，产业控制， 安全支撑。新的三年行动基本是围绕这三个东西来的。新的三年 行动是8月份发送各个集团，地方汇报各自的实施方案和工作台 账，基本上已经渗透到了四级，都在完善这个，进行动员部署会 议。 巩固加创新。新旧各有八个任务，新三年行动这个八个任务前三 位就是科技创新，产业控制跟安全支撑三项任务。 旧三年行动流于形式没有完成，那新三年行动是否针对这个问题 有相应的解决方案？ 都有各自的考核评估。改革办或者类似的机构，来督促企业完成 任务，比如打电话督促，完成了打钩，半年评估同步一次，再进 行排名，强调考核结果与业绩挂钩，国企改革业务完成不好，会 有相应的机制，之后可能需要给更多的时间去完成。 国企核心的三个目标，那我们怎么理解这三个功能的作用？ 国有企业会有一个功能定位，存在的意义，可以这么理解，我们 常说国有企业存在很多的问题，资产收益不高，创新不足。它存 在的原因，就是他有相应的这三个作用。2015出台的指导意 见，那时候强调市场化，现在有一些调整，要服务国家战略需 要，加强这三个方面的作用，从背景上比较好理解。国际局势改 变，其次就是国有资本的布局问题，有四个领域，国家安全，产 业引领，国际民生，公共服务，内容也是比较相似的。国有企业 资本要集中在这三个地方，布局战略性前端性产业，是有重点 的，不是乱冲，要考虑社会价值，所以要增强核心功能。 但不是所有的国有企业都承担这些功能，既要求政治属性、经济 属性又要求社会属性。国企在2015年做分类，总体上就是三 类，第一类就是有商业属性的，有经济属性，承担国有资产保值 增值的责任；第二类称为商业二类比如石油、石化、电力、电 信、军工、铁路，一些垄断行业，第三块是公共事业，水、气、 热这三部分的作用是不同的，不都完成承担所有的核心功能，不 同的企业对应不同的作用。 商业一类的企业是多数，他主要就是还是经济责任为主。第二类 偏向政治责任和社会责任。大的分类是这样的，每个央企也有很 多子公司，比如电网，有专业子公司，包括充电桩、电动汽车有 不同的行业，包括我们说科技创新，也不是每个企业都在搞科技 创新，有些央企可能要去解决卡脖子的工程，一些项目攻关，这 只是部分的。安全支撑这个功能，主要指的是公共事业，包括粮 食、能源、交通、网络。他们分别承担了不同的责任。 部分央企裁员和降薪透露出什么信号？ 透露出市场化的信号，这个可以理解是好的信号。但也从侧面反 映了央企经营不善，经济形势不好，但总体上，因为三项制度改 革，根本上来说还是关系到人的改革，这个三年计划，我们强调 能进能出，市场化退出是一个方向，我在一个小科技企业做改革 顾问，他们可能需要裁员才能体现市场化进出的比例，这是去年 搞三年行动考核评估里面的一项，如果没有完成，可能没有反应 市场化导向，认为考核不合格。所以这是很正常的，和集体大裁 员，减员增效是不一样的，我们主要是从僵尸企业治理，消灭亏 损企业，这个是市场行为也可以看出是经济形势不好的原因，企 业内部资金周转困难，存在较大的风险的情况下，裁员也是一个 减轻负担的方向。 昨天国资委要把市值管理纳入到业绩考核里面，您认为这个对央 企有什么变化？ 这是个很重要的信号，以前可能认为是个不好提的问题。国资委 很早就关注这个问题，之前出台了国有控股公司市值管理的相关 方案，但是国资委不太注重这个问题，2022年开始，开了上市 公司国有控股公司三年行动推荐会，还出台了提高央企控股上市 公司质量的工作方案，就是这个时候提了注重股价。但只是强调 价值管理，摆到明面上来了。国企占据40%的市值，理应有些 担当。去年易zx提到中国特色估值体系以后，国资委也不用市 值管理，提到的是价值管理，要把价值创造和价值兼顾，关注资 本市场。 国资委这边能做的事情主要两个方面：一个是内部方面。完善治 理，优化资产配置，搞好激励机制，上市之前搞员工持股，使员 工持有原始股，这个的例子很多，目前科改示范企业有70多 家，还有很多示范企业， 还有已经上市的企业的激励机制，一个是限制性股票，可以半价 拿到企业股票，实施比例大概为80%，还有股票期权大概为 20%。还有超额利润分享，可以将超额利润的一定比例进行发 放，这个也比较多，还有虚拟股权，也是现金类，风险也相对比 较小。以前国企是不敢搞的，但现在都放开了，有比较丰富的激 励机制，提高核心竞争力。还有就是在二级市场做一些直接的， 见效快的东西，鼓励公司回购股票、加大现金分红、大股东增 持，三个措施，虽然没有发文，但是很多企业都在做，国资委也 是支持的， 第二个就是把市值管理纳入考核，目前很多企业已经在做的，已 知很多企业已经考虑了，虽然可能占据的比例不高，但是这也是 一个方向。还有和投资者增加交流沟通。 将市值管理纳入负责人业绩考核，未来可能会形成常态化，制度 化东西。 您对中国特色估值体系怎么理解？ 国有股价值被低估，常规的判断方法，是看估值的倍数， PE/PB，但中国特色估值体系是否认同这个方式，还是我们有自 己的估值体系，这个内容还是需要考虑的。国际上比较热的根据 ESG估值，对国企是存在一定问题的，我国国企的评级很低，一 方面来说这个不是一个很好量化的内容。摩根士丹利2022年把 央企的64%列为差的，很好的一家都没有，整体水平很低，低 于印度，巴西，反映的是国企的社会责任很差，引起了很大的重 视。所以国资委要求未来ESG报告全覆盖，很重视这一部分内 容。我理解的这就是我们说的国际责任，社会责任，因为可能存 在价值观的原因，在国际上不被认可，像是我们的乡村振兴战 略，可能被看起来就是不务正业，增加企业的财务负担。 比如：茅台被评为最低的一档，因为很多领导被抓了，认为企业 治理不好，但我们其实是在党的坚强领导下，它并不影响销售， 所以估值低存在很大问题。投资者买股票债券的时候先看ESG评 级，但我们的又不太理想，所以未来的目标应该把ESG加进去， 得到外国的认可，也为我们的本土元素，增加话语权，跟国际的 估值体系融入进去。 国资委对未来进一步加强央企国企未来的重组和整合，未来的方 向怎么看？ 还是增强核心功能。发挥国有企业的作用，可能做了很多事情， 但并不合理，存在布局广、乱、杂的问题，可能会导致同质化竞 争，需要集中特定的领域，将有限的国有资本整合起来，强调市 场化法制化手段，所以是通过重组整合的方式来完成这个过程， 聚焦主责主业，其他的内容适量剥离，这是个大体的方向。有的 企业可以在集团内部整合好，比如一家央企，有很多主业，可以 合并同类项；单独上市，估值清晰，剥离非优质产业，低质无质 资产，跨行业整合，向优质企业聚拢。比如医疗这块，所有的央 企基本都有职工医院，后来把这些职工医院剥离出来，集中一起 集合所有的医疗资源，在分配到相应的央企去，主业相同甚至可 以作为上市公司的一个资源，这是具体的方向。 国资委将这个分为两类，一个是战略性重组，这个属于是大集团 之间的合并，比较少，不经常发生；更多的是专业化整合，囊括 的就比较丰富，可能是集团还有集团下面的子公司在进行整合， 这个和整体的国企改革是一致的，是围绕产业链上下游去整合， 另外还有比如都是无效资产，那就改行，做什么呢？我们称他为 战略性新兴产业，我知道一家地方的房地产开发公司，他认为现 在房地产行业已经没前景了，想要改行，但是作为一个主业管理 的国有企业不能随便干别的，国资委说要改也可以，按照四个领 域三个集中的要求来，在战略性新兴企业中选择一个，这其中包 括8、9个目录，然后他决定去做新能源汽车，这个是允许的。 所以今年这部分的投资增长有30%，年初布局的时候要求才两 个百分点。 对央企国企的上市平台比较重视，未来他们如何提高自己的市 值？ 还是前面说到的两个方面，一个是内功，通过提高质量，完善治 理结构，股权结构激励机制，提高经营业绩，传到资本市场去， 这是最基础的一条，价值创造、价值实现兼顾，但目前资本市场 比较惨淡，我们还是要更有担当，稳定股价，以价值创造为主， 要有资本市场运作，当然不是大张旗鼓的炒作股价，对央企国企 来说，动力不足，他们手里没有股票，对于个人的价值不大，所 以我们是要从这些方面改革，才更有动力。 哪些央企的上市公司在未来会做大做强的可能性更高呢？或者市 值管理的能力更强？ 这个主要要看人。比如对于一个五六十岁的人来说，可能对改革 就没有太大的动力了。他需要有一定的企业家精神，想要干一番 事业，那才会有更大的改革力度；如果是混日子来的，可能这种 动力就不太强，但从政策来说可能都差不多，具体落地实施还是 要看人。举个例子，同样中国黄金集团子公司，一个是中金黄 金，他们资产比较重，是上一轮国企改革的成果，但激励机制比 较差，近期才有期权，股权结构也不太好，一股独大；另一家， 中金珠宝，它资产更轻，卖首饰这部分，股权激励比较好，引进 了京东，可以从网上购买黄金，还有中信证券可以做资本运作， 在上市之前就搞了激励计划，员工持股，混改的时候高层与投资 者同股同价，上市当天收盘总经理1400万买的股份上涨至8700 万，这是同一家的央企旗下的两家，中金黄金和中金珠宝，相对 来说，后者就更有动力取做这些事情。 我的建议就是如果要挖掘国企改革概念股，不能笼统的包括所有 的，要去看他们具体做了什么事情，是否有相应的激励机制，股 权结构是否优化，去具体的分析