Q1：TOPCon和HJT两种技术的电池什么时间投产？

钟总：这两种技术的电池，我们会不会投产或者什么时候投产，我们还有待进一步的评估，即使我们先投产了TOPCon电池，也不代表我们今天就是说TOPCon电池就在这我们多种路线的竞争中一定是最终的竞争路线。不一定！因为我们其他的竞争技术也是取得了非常不错的一些成效。

Q2：今年硅料涨价比较多，想问一下对公司的影响是什么样子的，影响的时期有多长？

钟总：关于硅料涨价最近大家关注的比较多，对公司的影响我觉得最重要的还是聚焦在我们前期去年我们中标的一些组件的交付，这部分组件业绩交流会我已经做了一个说明，我们去年转移过来订单有15个GW，这部分订单都是相对来讲过去已经确定价格，我们也在跟客户协商，有很多客户也给予了一定的谅解。能够有一定的价格提升。当然也有一些客户无法调整价格。还有一部分客户他无法商量价格，但是他可以对明年后面的一个订单，今后给予一定合同签订补偿。所以这15个GW它的情况是比较复杂的。大体就刚才我说的三类，一类就是原价交付，毕竟我们签了合约。第二个就是说我们跟客户商量，他可能涨一点价格，然后我们把它推迟一点，调整一点时间来交。第三个按照价格交，但是今后给予一定的合同量的合同价格的补偿。也有个别取消订单的相对比较少。而新的订单由于硅料的价格他涨，相对来讲公司的硅片和组件价格也会相应的跟着上涨。所以这一块其实是说硅料的价格上涨关系不大，当然硅料价格的上涨有可能会影响到总体市场的需求，但是最终市场的需求是超不过供应量的，所以不管它怎么影响，最终结果都是一样的。市场的需求量、最终的结果是没有变化的。只不过是涨价了之后，可能一些希望低价来采购组件这些客户，他们会推迟他们的需求，能够接受相应的一定价格的这些客户，他们才能够去继续推进电站的建设工作，这是关于硅料涨价对我们的影响的情况。

Q3:跟明阳智能战略合作在哪些方面？

钟总：明阳智能大家都知道做风电的，那么我们跟他们的合作主要还是想推进区域可再生能源规模化协同发展的这样的方案，因为有些地区他们想大比例的发展再生能源，那么它既有光也有风，但是这些光和这些风对于这个地方政府来讲，他们是希望你们不要分的，你分了之后，我也不知道这个是怎么规划，最好你们能够协同起来给我做一个完整的大数据发展的这样的方案，这样的话你就需要风电企业和光伏企业在一起协作起来，然后对资源进行合理的规划，同时对它的发电的特征来进行协同和融合，以保证它适应电网的要求。我们和明阳风电的合作主要是在这个协同和开发区域可再生能源。在这个方向还会做一些比较多的协同和一些技术上的共同的研发。

Q4：想问一下关于光伏市场你是怎么看的？还有包括市场的竞争对手，你们是怎么看的？然后现在大家讨论的光伏破产的太严重，供给是远远大于需求的。你们怎么看待整个行业的发展，谢谢。

钟总：第一点，我们坚信光伏的需求是在不断的扩张的，这是一点。第二点，光伏的竞争从来也不轻松，这是我们对这个产业的总体的看法。就发展来讲，光伏一方面是产业链技术的进步，不断的提高效率，降低成本。第二点就是它的方案和场景化目前还差得很远，我们认为这一块还有待于非常大力的去扩张。一些光伏电站的建设者，他们对于建设以及整个电站全生命周期的管理目前还是非常碎片化的，没有做高度的集成和融合。所以我们会看到这些光伏电站的投资人，包括我们五大电力，还有很多的这些央企投资者，包括一些其他的机构投资人，他们都是非常苦恼的，就是开发一个电站需要去找地、找指标，然后去买各种各样的配件，买完了之后，然后做成一个电站，做成电站之后，这个电站的30年的表现怎么样？其实也不是完全有把握，这中间究竟会遇到什么，对他们来讲也是遇到问题再来解决。所以这个方向我们认为。还是如何提供更好的一个方案。让这个客户更简单，能够去保证他的方案能够达到目标，这一块我们认为有好多事情可以做。另一个就是场景化，我们都知道包括近期一些央企也开始和地方政府合作，推动整个县一个县域全部去发展它的屋顶等等，是广泛的发展，分布式光伏这样的一种策略，能源局也比较鼓励做先行先试，做试点。那么究竟这里面和产品结合里面又有多少的工作要做，应该说也是这个产业接下来要去探索。所以在这个方向来讲，我们认为总体来讲，光伏前景是光明的，竞争是无所不在的。

Q5：BIPV和氢能的规划？

钟总：BIPV我们有一个明确的目标，就是在去年已经讲过，我们的目标是希望在2024年能做到100个亿，。然后氢能我们希望在未来的5年，伴随着产业的发展，我们现在能够占有30%左右的这个市场份额。

Q6：我们想请教的是隆基的一个决策机制。比如说在之前这么多年，我们其实做了单晶、金刚线等重大决策，今后如何可以做大概率的一个正确的决策？

钟总：在决策上面我们是分几个层面，一个层面是战略层面，一个层面是技术战略，技术战略是整个战略的组成部分，但它不是全部，它很重要而已。所以战略上来讲，我们是有自己的一些规划，比如市场洞察、竞争分析开始，然后来制定公司的目标和方向，同时对这个目标和方向做一些战略展开，就是怎么样保证目标的实现，然后它的路径是什么，主要的资源是什么？这是我们做战略决策，正常我们走的一些路径，就是从市场洞察和竞争分析开始的。然后关于技术方面应该说我们一方面是我们有一个论证，相应的技术专家和公司的高层对这个方向进行论证，论证之后我们会多方向布局。比如说我们电池，现在我们就有五六个方向我们在做。那么做首先是我们认为没有前途的方向，我们先抛弃掉。选择了有几个方向，我们认为都有可能有机会未来还有技术进步的空间。那么我们会同时把这几个技术都进行研发的布局，然后最后让这些技术在不断的演变和进步过程中，来看哪一种最后具有真正的量产的价值，然后我们就把这种技术最终量产上去。这是关于技术决策和我们的整个战略决策的大体的一个思路。那么关于调整，基本上就是我们这种战略决策也好，技术决策也好，都是定期复盘的，不断的去做这种金融分析，如果发现是错误了之后，我们会及时的去纠正。也许会增加新的方向新的资源，然后做这方面的调整。有些已经开展的工作，会坚决的把他去撤掉，然后减少资源的投入，这就根据我们战略发展的这种要求，因为在我们企业的文化里面，我们把尊重事实放在了第一位，做错了就是做错了，有任何的缺点，任何的问题，我们都要求内部第一时间暴露出来，所以对隆基来讲，粉饰数据，然后养大问题是很大的错误，所以我们一直这样看，能够面对问题，能够发现问题，基本是问题已经解决80%了，所以我们比较重视，大家实事求是，我们客观的去反映已经存在的一些问题。同时在决策过程中，我们基本上不回避矛盾，不回避问题，错了就是错了。在过去大家都看到了我们就有很多的资产减值，每一年虽然隆基盈利还可以，但是同时大家都看到每年都有不少的减值，这些减值也是我们过去比如说有些技术被淘汰了，有一些是我们可能做了一些错误的项目，我们就会马上把它迅速的从财务里面把它归零，不会放在这个来粉饰数据。

Q7：第一个就是我们在电池技术上面布局的思路到底是什么？因为电池这个环节竞争特别激烈，技术变化比较快，我们怎么去保证差异化以及保持差异化的时间尽量长一点，是一个大概什么思路。然后第二个我们从2020年开始的话，陆陆续续发现组件的售价一线企业和二线企业会有一个差距，然后你能大概讲一下就是说售价的差距，因为它是标品，这个售价的差距，它到底来至于什么？以及这个差距有没有扩大的趋势，或者是一个维持的趋势。谢谢。

钟总：谢谢你的问题，很好的问题。关于电池研发的思路上，刚才我已经介绍了，我们会有专家和高层在一起，首先对我们所看到的所有的技术商机或者技术趋势我们可以做分析，然后根据分析，我们根据前途我们会统一一个布局，所以思路基本上就是这样，然后在布局过程中我们不断的复盘，你看哪一种技术说他已经没有前途了我们前期的研发可以结束终止了，然后哪一些技术出现新的机会。另外一个就是关于隆基如何保持在技术方面的领先优势，我们从来都不认为一个公司独立开展工作是可以在一个领域内一直保持优势的，只有聚集于这个行业以及相关行业、全球的创新力量才有可能帮到一个企业处在领先优势的地位。所以我们也是要求隆基要做全球太阳能领域的创新中心，那么要做到这一点，我们就需要跟全球的相关太阳能领域的研究者以及同行，包括我们的产业链，给大家传递一个信息，隆基是一个好的合作伙伴，隆基是一个尊重对方知识产权，尊重对方权利，尊重对方利益的一个合作伙伴，同时隆基是一个有能力帮助他取得成功的伙伴，只有这样呢，我们才会能够得到这个世界上一流的创意。除了隆基自身之外，在世界上从事这个领域的，甚至从事其他领域的，他有一个好的主意或者好的想法。我们的目标是争取他第一时间来隆基讨论一下，看这个想法的可行性怎么样。如果他这个想法有可行性，我们愿意帮助他实现，既助推他个人的成功，也保证隆基是一种开放的态度，来获得市场上最新的技术创造和技术部件，来保证隆基在技术创新方面走在这个行业的前列，这是我们一些大的决策思路和总体的在如何保持全球创新地位这样的一些基本的目前的框架思路，隆基已经在广泛的推进这些工作。另外一个关于组件一线和二线的价格差距，我觉得是对未来的判断能力。前一阵招标大家都看出来，一线企业相对价格比较高，二线企业比较低，我认为二线企业在投标的时候看的是当下即今天的价格，而一线企业他们更有能力洞察未来三个月五个月之后的市场价格。所以在报价的时候大家采用了不同的态度，他极有可能出现的情况就是你报的有竞争力的价格，等到3个月5个月之后，你发现你的供应链不支持，或者说你做这单业务极有可能是亏损的。所以用眼下的动态来适应未来，我认为是不可行的。这是我们个人的看法，谢谢。

Q8：两个问题，隆基在工业4.0就减少人工方面有哪些思考和具体的规划。第二个问题就是说光伏行业未来10年在度电成本的降低，在哪个环节的空间更大，电池、组件或者是什么，还有就是说光伏行业的度电成本，未来10年和风电度电成本的比较的趋势。谢谢。

钟总：关于工业4.0，隆基最反对提概念，隆基是希望我们务实的看，我们要做什么，未来是什么。然后一些概念我们觉得有些事我也不理解，比如说我们以前所说所谓的能源互联网，我一直也没想明白究竟什么是能源互联网，我也没听到谁最后把它讲清楚，每个人心目中都有一块能源互联网，它就变成了5个字。而对这个字的理解既没有标准定义，也没有标准说法，所以这种概念性的东西就是我们不是很关注，但是我们关注社会的趋势，关注制造业发展的趋势，不管他用什么概念，也许中国的叫法和德国的叫法和美国的叫法称呼都不一样，但是我们要观察它反映的实质是什么。所以在这个制造方面，我们认为数字化、智能化是未来的方向，而自动化是所有这些的基础。所以我们在我们的整个制造领域，在目前自动化程度不高的环节，我们要率先让他们全面的自动化，然后自动化已经有了基础了，我们已经规划它的数字化和智能化。在这方面隆基专门有大数据组，有很多的在数字化转型方面的一些布局。整体上来讲，我认为我们的目前在效率方面和在数字应用方面还是走在前列的。第二个问题关于光伏、风电的发展，我觉得不同的应用场景，比如说光伏可以装在你的屋顶上，这个风电可能难以解决这样的问题。还有一些荒漠地区也不一定有风，所以他们之间的成本其实是比较难以评估的。比如说有些地方风车的一年四季都在刮风，那风电可能会很有优势，但是也有很多大量的地区它就没有风，但是光每个地方都有，所以我们认为光伏还是有个光明的前景。而风电在特殊的区域，风比较好的区域，它也有特定的市场。

Q9：我想问一个问题，非常简单，您认为咱们隆基就跟其他的同行业的竞争对手相比，我们三个最大的优势。谢谢。

钟总：我们在每年的年报里面都有竞争优势的这种介绍，第一个就是我们在战略规划上，我们隆基相对来讲，更讲究对产业未来发展趋势的洞察，更愿意布局长期来看是对的事。能够耐得住性子，耐得住寂寞，然后能承担那些愿意花时间去做这些事情。所以在战略规划方面应该说隆基的团队也积累了丰富的经验，对这个产业有很好的理解。这是我们的一个优势。第二个就是品牌方面，经过这么几年，应该说隆基在这个领域内建立起了自己稳健和科技引领的品牌。然后在渠道方面，目前我们全球化的渠道也非常的完善，同时也推进了各地本地化的一些建设。所以在品牌渠道方面，隆基我们有自己的优势。第三点在科技创新方面，刚才我也讲了，隆基不仅自己在投入，而且隆基在吸引全世界的好主意好想法，希望这些能为隆基所用，我们结合起来推动产业的发展。

Q10：我有两个问题想跟您请教一下，大家也已经提到了硅料的价格上涨了，然后我们采取的策略其实是跟进的一个策略，现在您能不能帮我们介绍一下现在下游需求的情况，然后我们的价格策略会不会发生一些调整，这是第一个问题。第二个问题是关于硅片未来的竞争格局的问题，因为现在截止到去年底，硅片的总体的产能的话，其实是相对来说比需求要高比较多的，后续有可能硅片产能会遇到一个供需的竞争比较激烈的问题，我们应该怎么应对这种现象的一个出现，包括我们会不会寻找下一个方向的增长点来面对这种情况，谢谢。

钟总：第一点就是关于硅料，我们认为它是一个短期的不平衡，它不存在着一个技术瓶颈，因为有很多企业我们的上游供应商，他们都达到了基本上差不多的水准，所以技术上来讲对他们来讲都不是障碍，这是一种被行业所掌握的成熟的技术，而不是被一家企业所掌握，是被多家企业所掌握的成熟的技术，剩下的就是一个他的扩产的问题，因为下游增长快，他们扩产需要周期，所以中间造成了不平衡，对隆基来讲，对于这一类的事情一般是不会介入的，我们过去的一个原则不领先不扩产，不卡脖子不介入，就是说我们认为这个领域他们能够解决自身的问题，这些企业能够慢慢的把产能扩产去来满足产业的需求，所以对隆基来讲，我们要做的就是说我们上游的供应商做好协同，来尽量快速的使产业的经营能够进入到一个平稳健康的状态。关于硅片的格局方面，隆基目前认为自己在这方面还是有比较多的积累和优势的。所以在市场份额方面，长期来看，隆基还是要争取自己的市场份额在40%以上的份额。那么我说的长期来看，不是以每个月每个季度甚至每个半年来看，因为牵扯到企业的经营的策略问题，和对市场的一个应对问题，但是长期我们资源储备和在行业内的这种各种优势加起来，我们认为我们这个份额保持在40%以上，是能够做到，对隆基是有利的。

Q11：我想提两个问题，一个问题是关于组件的，一个问题是关于电池片的。我们想了解一下现在我们隆基组件出口跟国内卖的比例是谁多，然后价格是谁高。第二个问题是我们正式发布了三款非常先进的电池片，我想了解一下这三种电池片，现在我们估算的话，哪个度电成本是最低的，谢谢。

钟总：关于组件的国内外市场每一年会有不同。总体来讲隆基的国内市场大概是在30~40%之间，海外市场在60~70%之间，每年会有波动。另外一个关于价格，这个也是波动的，因为海外市场像美国市场，我们就定一年甚至两年的产品价格，现在我们把2023年的价格都已经定下来了，所以到时候它是项目价格和中国的当期价格，其实它没有可比性，所以今年有可能我会中国市场可能会贵一些，但是明年有可能中国市场便宜了很多，因为这就是我对外定了一个期货的价格，而你中国市场可能是一个现货的价格，所以组件还有这两个特性，这两个特性就导致它其实是不平衡的，就一个具体时点来说，组件价格是不一样的，所以这个是有波动。另外关于刚才你讲的电池片，电池片应该说我们从离量产最近，我们是TOPCon，因为我们已经做了很多的准备，但是不代表我们接下来其他的技术路线一定会输给TOPCon，现在我们都是在不断的完善和评估之中，所以今天只能说今天的结果，但是它不代表着半年以后的结果。

Q12：第一个问题是我们讲企业的可持续发展，我就非常关心我们隆基管理层就是怎么平衡我们的工作和生活，然后我们的健康养生方式如何，我们要长久的活下去，要活到100岁，要我们企业永保长青。第二个问题是我们高瓴投资入股之后，它有没有带来一些赋能，他们有没有其他一些好的资源，有没有给我们提供一些帮助？谢谢。

钟总：第一个问题我没听清，我先回答你第二个问题。高瓴他进入之后，我们才做了为数不多的几次交流，但是坦率的讲他们愿意帮助隆基，毕竟他是隆基的股东，他愿意谈过几次为我们提供一些他们过去的经验，包括他们的一个精益团队，可以给我们提供一些帮助等等。那么目前这些工作我们只是处在一个初步的交流阶段，还没有进行实质性的展开。就是究竟能给隆基在业务方面提供具体一些帮助和支持。我想随着大家交流的深入，也许以后有一些方面大家能够有一些资源协同，现在还没有确定。第一个问题，从整个公司来讲，我们是倡导的简单生活、快乐工作，然后至于我们每一个人来讲，我相信他可能把握的不太一样，但总体我觉得隆基这种文化还是给大家一个相对健康向上的一个氛围。在文化里面我们对所有的干部都一直有一个很清晰的考核要求，就是组织氛围建设，你所带的团队，我们要求每一个员工能够无压力的表达，所以我们组织氛围要求的非常简单，考核也非常简单，就是你作为主管，你的下属和你的团队在一起的时候，这些所有人是不是能够做到无压力的表达。这就是我们对组织氛围的要求，我相信这种氛围对员工的健康也没有好处，肯定是有的。

Q13：一个关于电池片的问题，我看您募集的70亿资金，主要是布局TOPCon，还是HJT有一些，还是PERC。另一个方面是我通过跟电池设备厂商了解到，公司拥有全中国最好的异质结团队，从原先的效率25.11到现在的25点2几，三年的时间这个进步空间是不是还能更大一些？我看通威已经开始布局异质结了，咱们公司从什么时候能够量产异质结的电池？另一方面您觉得TOPCon或异质结什么时候开始大规模生产，将会代替咱们现在用的一个PERC大约有多长时间？谢谢。

钟总：我们现在银川的项目，我们明确是TOPCon技术，当然我们有自己的一些独特的工艺来创造更低的成本和更高的效率。然后在西咸新区，我们目前这个项目我们技术面还没有对外发布，因为我也不方便来说。另外关于刚才你提到异质结的问题市场上非常的关注，那么我也可以这样讲，隆基目前创造的记录和隆基可能接下来有能力很快继续打破。就是说在这方面我们的研发是处在一个全球的领先的位置，然后至于什么时候能量产，如果想量产，随时都可以量产，但是我们认为量产一定是着眼于未来的竞争力。所以在未来的竞争力评估方面，我们认为还有很多的工作要做。虽然大家说了很多，其实它还有很多的限制性因素，就是因为你们不从事具体的技术工作，你们不是很关注，那么我只能说在研发方面和对电池片的理解方面，隆基处在全球的领先位置。那么在量产评估方面，我们一直在关注和评估，那么目前我们认为还有一些问题需要继续解决，关于你提到的PERC，我认为PERC的生命周期接下来还是有好几年了，三五年可能就会有的。因为PERC是一个非常有生命力的技术。

Q14：储能现在这一块，宁德时代、比亚迪也想介入，就是这两大巨头他们资金量都很大的，我们隆基有什么竞争的优势，有什么策略。然后第二个问题是想请教一下我们公司曾经入股通威，硅料这一块我们未来的布局是怎么样的？

钟总：储能和光伏它是一个协作关系，不是一个竞争关系。坦率的讲，隆基在储能方面目前还没有太深的布局。光伏发电了之后发出的电，比如说在欧美已经开始了，有些国家老百姓他愿意在家里面脱离电网，或者大比例的使用再生能源，它可以做一个从特斯拉最早开始做一个Powerwall，就是能量墙，然后其实就是一个大的电池，然后太阳能光伏发电一方面满足自己需要，多余的存到电池里，等到晚上还没有阳光的时候再拿出来用，所以它和光伏之间是一种协同的关系，包括建立一个大的围网系统，比如说我们这个小区要想用更大比例用光伏用电，但是光伏晚上没有电，所以它就需要储能来把它储起来。所以我们光伏和储能之间是协同和合作的关系，它不是一个竞争的关系。硅料刚才有一位同志在问我，我觉得我已经说过了，我们还是跟我们的供应商合作，来支持供应商快速的扩展，来满足这个市场的需要。隆基目前没有计划大规模的投资硅料。

Q15：我想问两个问题，第一个，您分析下光伏制氢的前景，再一个是目前隆基在光伏制氢发展阶段什么时候量产，你比如说以后要加氢站，然后以后除了加氢站这种还有没有其他应用场景？第二个问题是隆基在氢的研究过程，光伏在这方面有什么新的研究或者发展方向吗，谢谢。

钟总：在氢的领域，刚才我们也谈到了全球的深度脱碳，就是说在我们的日常生活工作过程中，不再排放二氧化碳，这中间最重要的就是减少化石能源的使用，化石能源我们知道一部分是就像汽车、交通用油。另一部分还有燃料取暖、天然气等作为燃料，还有一部分是电。那么作为氢来讲，它是全球深度脱碳不可或缺的一环，它可以取代燃料，可以取代化石的燃料，这是一个。因为有些地方呢需要燃烧不一定有电，还有一个它还需要还有一种可以做还原剂，我们知道炼钢你需要用碳来去还原，还原三氧化二铁和四氧化三铁里面的氧，然后让碳和氧反应之后还原成铁，用氢可以代替碳做还原剂。还有一种就是我们石化系统的加氢装置，因为我们的大量的这些石化产业都需要加氢，加氢过去是用天然气来做，所以隆基的目标是用可再生能源制氢，还有包括我们大型的轮船，如果用电化学来驱动的话，实际的那个船就没有办法，因为那个船它需要的能量太大了，如果要用电池估计电池都拉不动，所以这个船就没有办法去拉东西，尤其是漂洋过海运行一两个月这样的大型的轮船，那么他们也需要将来用氢来做燃料或者做能源，比如说氢燃料电池来做驱动，那么所以未来我们认为深度拓展情况下，氢的应用是非常广泛的，对于隆基来讲，我们的目标把光伏和氢结合起来。过去的制氢都是一些连续性生产为主，什么连续性生产呢？就是电是24小时供的，然后一直电解水不停的制氢，隆基要解决的问题是什么呢？我在西部一个荒漠地区，我对外没有任何的电网，我就用光伏发电这种间歇式的能源来去制氢，那么我们把一些荒漠变成氢气田或者液氢，比如说我们找一个大型的荒漠地区建大型的光伏电站，不需要外部的输电网络，在当地直接大量的制氢，制氢之后可以制成液氢，然后用就像拉石油一样液化把它拉走，拉到使用的地方。还有一种模式就是像天然气一样输送到管线里面，在当地有管线来输送。所以我们的目标是把荒漠变成全球清洁能源大型的清洁能源基地，这是隆基需要解决的问题，隆基的目标是提供各种方案，我能够在荒漠地区给你制造出来非常便宜的绿色的氢气，包括氢气和液氢，然后剩下的是我们产业链上中石油、中石化，还有很多的企业我们可以合作来做，像加氢站这些东西我们认为是他们的领域，不是我们的领域，但是我们的领域就是在前面，给它制造出来的便宜的绿色氢气，这是我们在氢气方面的一个发展规划。水和油的关系，大家可以理解，全世界的水和全世界的石油，未来的氢气它就代替石油的话，你可以想象一下全球有多少石油，你就知道全球那么多水就够了，就是说电解水所需要的量和我们日常见到的和使用的水的量比起来太微不足道了，太少了。因为几万吨的水是很少的一点，但是如果做出几十万吨几百万吨的氢气，他的能量是巨大的。像我们一个煤矿一年他抽水，从地下把水抽出来扔掉了，随便一个煤矿都可以有几百万吨，甚至上千万吨，所以水绝对不会是限制因素，在沙漠的地区都不缺这一点，就和沙漠地下抽油一样，它有油抽出来的，对它的地形地貌没有任何影响。

Q16：我有两个问题，第一个问题是你刚刚提到的BIPV是2024年达到100亿的销售，我想了解一下这个毛利大概是多少。然后第二个问题是我看了一下我们审议2020年董事监事薪酬议案的时候，2021年的薪酬会比2020年的降低了百分之十几。考虑到我们这个公司的利润一直在增长，为什么薪水反而降低了？我认为是不是应该在原来基础上提高20~30%？

BIPV它是一种场景化的应用产品，相应的它和组件这样相对同质化的产品比起来是有显著差异的。所以这个产品我们对它的毛利率要求肯定是远远高于组件产品，因为我们认为我们为这个产品能够给客户带来的价值也会更大，这是关于BIPV类的一个产品。具体的毛利产品毛利数，因为BIPV将来我们也是多产品线的，所以每一种不同的产品它可能竞争形式不同，然后客户价值不一样，它的毛利也会是不一样的，但是综合来看，他一定会远远好于组件。另外一个就是关于组件的，今年我们上半年的毛利的下降，这个跟我们的业务占比有关系，我们组件的业务占比在快速的提升，然后硅片的业务占比在整个业务占比里面在下降，所以这样的话我们的毛利率更多的逐渐体现为组件的毛利率，组件的毛利率在过去这几年整个行业一直不是很高的，所以对我们来讲，我们认为如何提高这个产品的毛利率啊，甚至是最终还是为了提高资本收益率，我认为这个才是重点。那么这个也是我们一直在关注的，我们很重要的一个方面来解决这个问题，一个是我们通过品牌的建设，然后客户有更好的这种方案和保障，然后通过提升你的品牌能力，把客户认为你这个品牌更值得信赖，能够给他带来更多的价值。我们的品牌附加更多的背后的对客户的一些服务特质在里面，让客户能够对这个品牌价值有认可，然后来获得提升我们的盈利能力。另一个就是在技术和先进制造方面，然后来下功夫，降低自己的运营成本和费用，我想最终我们会根据这个产业的特点来去不断的做这些调整，最终的目标还是要提高资产收益率，我们认为别介意产品的毛利率，更关注资产的收益率。关于管理层的薪酬，因为这个是我们的一个基本值，是基本的预测值。实际发放的时候，我们会根据我们年度的经营的具体的指标，因为激励部分和奖励部分有不确定性，所以我们在这里面公告的基本上就要公告确定性，然后不确定性比如说做的比较好，大家多拿了一些奖金，等到明年再做报告总结的时候把它总结进去，它是这样一个逻辑，所以你会看我们今年的数据比去年这个时点，我们预测的去年的数据是高的，但是我们去年发放的比我们期初预测的要高，所以我相信今年我们发放也应该比预测的高，我相信也是我们广大股东期望的。因为只有我们这些发放的预测的高，说明我们的经营业绩好。