【广发纺服】森马服饰投资者交流会议纪要20201203
心存侥幸
下海干活的老韭菜
2020-12-04 08:58:43
时间：2020年12月3日
嘉宾：联席总裁陈嘉宁、董秘宗惠春
成人装业务的经营情况和未来的规划。
陈嘉宁：我加入森马，刚好是一年，过去我在耐克服务二十几年。我今天的侧重点，是过去这12个月在成人装转型、改革的一些进程，也等于是先交给各位一个这一年来所做的事情的成绩单。分几个部分：
1、我们在整个品牌积极转型的进程上，跟各位上一次沟通的时候已经提到我们要年轻化，我们在全渠道的销售上加强了社交零售，这个是符合趋势而且未来仍然会有更多的流量红利进到这些社交零售里面，我们首次的布局我认为相当的成功，等一下我会给几个主要的亮点。不过在谈亮点之前我先讲一下，我们在第三季首次传递了森马“火钳留名”的定位，跟国内头部 fpx的电竞团队做合作，创造出一个新的流量，和出圈的一个机会。第四季我们在长征5号的事件上面做了相对的服装赞助，也做了很好的营销。所以在品牌上面我们是不断的在做投入，而且已经脱离减少过去明星带货的简单方式。当然明星带货永远会是我们其中的一个选项，但是森马开始在建造自己品牌的价值观。
全渠道的社交零售方面，在微信小商城的工作上，从去年到今年，疫情影响也好，我们对于未来趋势的判断也好，我们已经至少有40倍以上的零售份额比去年同期的提升，再就是年轻人最常看的抖音平台上面，我们在疫情之后，3月才开始开店，短短的几个月当中已经接近上亿的成交额，这个只是我们做一个初试，再下来还会有更多的更积极的合作方式，大概来讲这个是第一点。
2、趁着第四季非常重要的线上零售的机会，双11的合作，我们业绩的表现总的来讲，如果从天猫的排名来说，男装森马是第7名，女装是第14名，排名上面并没有特别的进步，也没有特别的亮点。但是我觉得业绩下一层的生成的机会点相当的大，我们做了一个很大的内部商品和库存管理的转型。在这一季当中，尤其是双11，可能会有很多品牌在竞争当中为了双11备货非常高，超过售品的需求，导致非常多的库存。但是森马在双11当中，至少是三成以下的减少备货量，与去年同期比备货量减少非常的多，然而我们创造出一个持平的业绩，表示了我们产品改革初期的效果已经出现了效率的提升。最主要的几个原因，一是我们在智能数据上面的运用，线上线下数据的打通。第二是我们与天猫tmic测款的成功增加了我们的信心，还有我们的供应链上面增加了快速翻单的能力，我们可以在13天之内把看到的爆款立刻翻单，然后创造销售量，而不增加库存。我们在运营上面可以精准，我们的退货率维持正常的水平。
所以在整个双11，虽然我们排名没有大幅的往前，但是我们在库存的准确性上，在追单的柔性供应链上面（提升了），还有最重要的，我们的毛利、毛利率都增加了，折扣率其实是比我们去年同期更好。
所以整个来讲，帮助了我们未来新款的开发，我们在今年的疫情之下做了非常多的内部优化，电商专控的新的售品的商品，已经提升售罄率双位数以上，刚刚我提到商品毛利率增加，快反就是我们这些爆款，我们的售罄率高达50以上，通常在很多双11这样的大促期间，是相当难能可贵的。
从商品的维度，什么样的商品产生高的贡献率？自从我加入之后，我们积极的推进功能性的商品，还有故事性的商品，高科技的商品，还有it的群组，售罄率都非常的高，贡献率都超过本身库存的比例，所以我们对于持续增加功能功能性的商品和快反的新品，信心度非常的高。在品类当中，我们的羽绒服在双11期间同比增加都是双位数的，羽绒服是递增的一个机会点，也有很多的品牌在羽绒服部分会产生大量的库存。我们在这一次背后精准性跟内部优化的努力下，羽绒服的市占率已经有提升，比其他的竞品得到更好的一个效果。
所以总的来讲，虽然排名并没有往上，但是我们在净利率、商品的准确性、与天猫的趋势中心合作，得到精准营销跟拉新机会的信心，会帮助我们在2021的布局走得更稳健。
3、我们在20年疫情之下，对优化我们整个的经营效率有非常强烈的信心，我们到20年底，向各位报告我们的库存得到有效的改善，周转率提升，第四季商品毛利率同比双位数上升，尤其是线下的直营店，商品毛利率的增长高于其他的渠道，零售系统整个存货的压力下降30%，整个来讲跟各位报告我们的策略：我们要把我们的商品作为主要转型的一个激励集中点，这个可能也给各位增加一些信心。
另外我们在整个业务的结构占比，到现在目前的计划 D to c也就是直营的部分，线下的直营门店，再加上电商，尤其是在天猫的占比，整个已经达到45%，同比增加两个主要的增加点，一个是我们自己线下门店更优质，门店店数并没有增加，但是业绩产出增加了，另外我们的电商也同样增加，所以45%帮助我们为品牌转型跟提升拉新潮流人群奠定了很好的基础。
我们还有商品和品牌上面的运营效率可以提升，但是在我们能够直接控制的渠道上面，这个会给我们一个转型的奠基石。
4、跟各位报告一下20年线下门店的状况，
10月底我们新开的门店超越了我们今年年初预设的目标，最重要的是新开的这些店的坪效高于老店双位数。在11月底的时候，长沙的黄新路上，有一个将近2000平米的旗舰店，它是我们最近在中国市场里面做的非常大的体验店，它初期的销售份额非常的正面。我们做了几样的优化，第一个是形象上的优化，它非常符合我们现在的斜杠青年的体验，我们也有接近长沙地区的年轻人开发的特别的款式，整个来讲连带率增加，达到38%，客单价优于我们自己直营的全国水平双位数以上，这是一个非常好的体验跟实验。我们会把学习的结果在21年更大幅的体现。
同时在今年我们也看到一个奥莱的机会，目前依照简单统计，全国奥莱项目大概有255个，我们目前进驻52个，渗透率20%，实际上我们整个线下的渠道比例只有非常低的个位数。我们最近在哈尔滨、沈阳都加入了好几个奥莱的项目，看到非常好的一个增长点。奥莱在中国未来的渠道机会点上面，是一个很好的机会点，森马在这里不断的提升品牌形象，我们在进驻奥莱的时候，也会把我们的形象做起来，所以整个来讲仍然大有可为。我们今年的渠道的门店数实际上是下降的，最主要是我们把一些不能够产出有效效率的门店做一个减分，同时做这些实验性质，把我们的资源倾向我们认为未来线下渠道对我们业绩有帮助、对形象有帮助的渠道，我们在2021年还会有大概300多家的门店的新机会点，也会把门店的同店同比的坪效做上去。我们未来2021年的线下开店的状况不会是疯狂的开店，但是我相信可以回到跟19年接近的状态，但是评效上面会有所增加，尤其是我们在商品上面的改革，增加我们的科技性，还有我们时尚感。
我们在今年的下半年疫情之下，我们销售出去的单件的平均单价，不同的渠道不同表现，但是整个来讲应该是在双位数的增长。这个是产品力的表现，我们还有很多的空间可以优化，但是我觉得我们的方向很正确。
5、刚刚在谈到库存也好，商品也好，我们实际上在今年做了非常大的一个柔性供应链试点区，几乎整个华东区都是我们试点区运营的专注的一个区域，我们得出来的结果是，可比店的零售高于非试点的可比店个位数，售罄率高出双位数。尤其我们在试点区订单首铺的比例下降，在冬季的下降已经到了35%，这个其实是一个非常大胆，而且有效的，帮助我们库存周转的一个试点。整个门店库存周转数优于非试点区至少30%，有效库存的比例也增加。
在未来我们会建立全价值全渠道的柔性业务的流程，会帮助我们找到更多的机会点。柔性开发，柔性供应，还有精细化的运营管理机制。我们投资咨询公司协助我们优化业务，而且我们在开发数字化的智能决策工具来协助我们在业务推进上面的效率，我认为这是一个非常正面的结果。
这个是我们在20年12月给各位做以上5点的大致汇报。
未来的策略方向：
大致上延续我们20年的策略，但是因为我们做了相当多的实验、试点或者优化，我们有更多的信心做更积极的推进。
第一个是提升产品的有效性，我们会更优化我们的人群分层，还有产品场景，会有on跟off，on就是轻商务，off就是休闲。现在的斜杠青年他们活在on跟off之间，我们设计匹配的产品，同时会把过去过度基础、过度雷同的产品做减法，我们会用柔性供应的方式提升产品的效率，在功能性上面会不断的推进。我们在刚所说的黑科技、冬季最重要的羽绒服品类上面，都得到了很正面的印证，所以我们会在加大力度推进。
第二我们会增加产品记忆度，我们已经有三年的全年规划的联名、功能性、ip的商品。故事性对我们来讲非常重要，是对增加我们拉新趋势人群非常重要的，让森马从基础的人群能够进入到趋势的人群，配合着柔性供应链，我们也会策略性的调整货品上市的节奏，会增加上市的波次，来更接近消费者他的体验。我们在品牌的定位更新上面，核心价值会趋近于95后的年轻人，这是我们主要的价值观。关键词，还有我们整个的体验，不管是形象上的体验，还有商品的体验，都是为了这些快节奏高效随时奔跑的年轻人。我们在未来的一年，营销会翻倍的投入，前面提到我们已经开始在主要的抖音，小红书社交群体上面（投入），我们会持续的扩大社交的声量，创造更多像火箭升空这样子的大事件，增加我们的记忆点。在品牌形象提升的同时，我们已经有计划在选定的城市开文化概念店，同时我们会把我们刚刚所说的新形象店铺作为一个升级的机会点。我们认为对于坪效上面会有很大的提升。
整个渠道发展的策略，我们还是持续的全力整合提升消费者的体验，人群拉新，增加全域的流量，增加全域库存周转的运营机制，让它更快速的提升，精细化的运营，改善门店的盈利能力。我们认为我们有机会改善商品，改善品牌，同时增加我们运营的能力，做到坪效双位数的提升。
再下来更积极的柔性供应上面是我们非常重要的一个抓手。我们在试点区把我们的首铺往下，来减少我们无效库存的产出，同时我们在未来会做一个有效率的，有规划性的期货比例投放的改变。我们会让初期的期货的比例下降，但是会增加我们的频次，在这样的策略上面，我们在2020已经取得一些前期的学习，所以后面走的步伐应该会更稳健，在柔性供应的基础上的能力建立，会帮助我们根据不同的人群打人群的标签，细分产品的时尚度，然后发送到有差异化的人群结构渠道，会有更好的产品结构比例。这个是我们主要从柔性供应的能力建立之后，会帮助我们做更细分的人群。产品的功能性，还有把面料科技的打法做到透彻，突出我们的产品的性价比，沉淀我们森马的DNA，这个是我们不断在努力的跟进的方向。这大概就是20年的焦点的汇报，跟21年的方向。
Q&A:
问：第一个问题是刚才您有提到在华东区域有试点，首铺35%，剩下的65%是完全重新生产的，还是只是没有发给渠道的？另外，其他区域有没有一个大致的时间表，也就是什么时候和试点区域一样，也是首铺35%？第二个问题，您刚才有提到整个渠道，明年会有开店，是不是可以理解为今年整个渠道还是近关店的，明年估计新开店的水平可以使得整个渠道数量会恢复到19年的水平,不知道这个理解是否正确。 第三个问题是关于成人装的盈利能力，刚才您也有提到今年整个试点下来情况还是非常不错的，整个品牌毛利率有提升，但是您也提到可能明年会加大营销推广的力度，从净利润率这个指标来看整个休闲装目前是处在一个什么样的水平，在未来虽然说毛利率有提升，是否费用也会有提升，是否整个净利润率是保持平稳？
答：我先解释一下，华东区试点首铺35%，后续我们有把商品也陆续的铺到店铺里面，我们所得到的这个实验，主要是有一部分已经先采购过了，只是没有送到终端，也有一部分是我们做反单，快速反单。因为我们在实践的过程当中，我们积极的希望能够提把我们的能力提升上来，所以这两个部分都是有的。
第二个你提到开店的状况，2020年净开店是比2019净店数是下滑的，是正确的，主要是我们把无效率的店往下，同时在2020年我们也看到很多的渠道，它的成本有出现下降，这也是一个机会点，所以我们在2020年，不管是在我们直营或者是加盟商客户这边，大家的信心是更积极了。所以的确开的店数超过今年的计划，不过总店数还是低于我们的年初的店数。2021年我们暂时的计划并不是要把店数回到2019年的店数，应该是有机会接近，但是我们最看重的是店效，我们希望我们整个的体量不是建筑在追逐店数，而是在积极打造店效。我们认为我们的店效有机会，虽然20年有疫情的影响，但是21年能够打造回来，而且超过原本的技术。所以这个是所谓的净开店的一个过程。
第三个是你提到的盈利的能力。在第四季我们的确由于商品的优化，还有库存下降，已经看到商品毛利率在上升，折扣率也变好，净利润在2021的展望上面，我们认为成人装应该会更好，虽然我们会有加大力度的投资，但是我们的毛利率或者是我们毛利增加的速度，会超越我们投资的速度。
所以整个来讲还是一个正利润的一个方向。
问：陈总之前在耐克工作过20多年，其实也是对耐克非常了解，像耐克这样的一个功能性的赛道，相对来讲行业的集中度是可以做到比较高的。 您来到森马之后的话，也提到说要打造更多功能性的一些产品，您觉得如果对比像运动服饰来看的话，像森马这样的休闲服饰，如何通过对品牌定位的调整和产品的调整，能够让其在休闲赛道上能够有更高的市占率的提升。
答：我认为功能性赛道除了运动品牌的推波助澜之外，在线上还有数据的销售时代，极端的重要，非常的重要，最主要是功能性的再造，他创造出非常多的销售点，记忆点，搜索字，这个是一个未来非常重要的趋势，消费者除了看图之外，他在直播，文字的搜索功能性的机会点都会大量的突出，这是一点。第二个我从耐克过来，我觉得耐克有两样很值得学习的。第一个是他对于研发还有跟供应商合作的积极性，第二个是说故事的能力。我自己的在这一年当中，观察到森马在供应商的基础非常的扎实。我认为森马现在尤其是在童装部分更是不能忽视的。在这里面，其实我们早就已经大量的有这些功能性的基础，很多的消费者是在买到我们的商品，然后他会说“森马的面料也很不错”我们再做市调，很多的跑出来。
所以对品牌来讲，其实是临门一脚，这个故事可以把它更加强的做，这个就是一个手法了。
我认为明年在所谓加强营销上面很重要的一部分，就是在这些优质的功能性的形象上打造爆款，打造森马专有的搜索字，这些搜索字会帮助我们出圈，尤其是功能性的部分，我们所谓的功能性并不是像运动品牌这样子的专业运动的功能性，有很多的面料或者是产品的设计，它也有功能性在这里面，所以这个是我们觉得很有机会点的。
这一部分是我过去的经验，另外一部分是这是一个趋势所趋。我们在跟天猫的合作上，天猫或者大数据的IT里面，这些也都出现非常的多，次数也非常的频繁。
问：您刚才有讲到可能通过一些爆款产品，通过营销的方式去推广。在产品设计研发上，之前跟公司交流提到我们可能引进了一些新的设计师，公司在产品设计研发，一方面是面料研发，另一方面是产品设计，有什么样的改进，以及目前现在产品设计研发团队的组织框架。
答：从人才的角度来讲，我们引进了好几位重量级的设计背景，有好几位也是有国际的经验背景的，有运动的品牌，也有比较高端时尚的，除了我们内部的人才之外，我们也积极的寻求在其他地区的一些设计的资源。我们在欧洲也有一些合作的对象，也有外部的合作的对象，这种对于原创，对于积极开发设计资源，还有人才的引进，在过去这一年当中我们做了相当多的改善。尤其是在这么短的时间，因为人才引进要在能够落地，还有商品开发的周期上面能够体现.对于双11的这一波，我自己如果给自己做一个打分的话，我认为这个还是挺不错的。虽然在排名上不是最往前，但是能够在这么大量的备货降低的状况之下，还能够赚出来一个相当的效率，我相信在人才引进方面起到一个挺重要的作用。
问：关于营销，公司现在的营销手段越来越多样化，而且包括最近赞助LPL赛事，现在是越来越更适合95后的营销手段。因为今年没有再选流量明星代言的方式，您觉得接下来未来的营销手段，这种类似于讲故事的手段如何能持续下去？还有对于内容营销这块的一些打法您的规划，就是像您刚才有提到一些像在b站，抖音这些都有在做。
答：b站抖音，这些是主要你可以触达到人群的这个地方，我们的营销手法还是会回归很重要的商品的根本。刚刚我们讲的功能性或者是我们有专利的面料的基础，对我们来讲都是一个很好的营销试点。明年我们会有几个方向，具体细节等我们做出成绩，我们再跟各位汇报。
不过有几个方向，第一个我们会跟社群的平台加强做策略的联盟，我们有机会去在所谓的素人网红的角色上面，找到更多商品的切入点，这个可能有挺多的想象空间，但是我想我们后续做到了，再跟各位做报告，所以在短视频在 KOC,KOL的部分，我们是会非常积极的推进。 我认为森马下半年整个消费者的关注度跟流量能够开始再往上，尤其我们跟竞品比较起来，表现还是相当不错。
如果我们在双11能够在这么有效率，又能够减少库存，而且能够增加毛利，投放不需要比过去更多，业绩能够达到预期，而且能够持平，这个表示我们的策略是有效的。当然我们的团队，公司的非常积极有担当的文化，也是帮助我在过去这一年推进主要改革的很重要的动力。
问：过去在国内市场，有一个非常成功的案例是李宁，他通过产品力的提升，还有在营销做得非常的好，所以我们可以看到它产品的 VIP是在持续的提升，我刚才听您介绍的时候也提到森马下半年的平均单价，已经开始提升。您觉得在功能性产品爆款产品越来越多，再加上我们配合95后营销，未来的app这块是不是还是可以持续的提升，每年是否都能提高单位数或低双位单位数的程度？
答：我们的策略是把价值、性价比提上来，我们不会用过渡跳离现在大众人群的价位段。但是随着我们的经济和消费的趋势，我相信个位数的一个稳定的发展是可预期的，而且我们也根据在第4季，还有在未来的新的一季的商品持续的在做这样的打造，就简单来讲，我个人是不认同把整个价位段做非常大的改变，但是我们有机会让消费者在享受非常好的价位段的同时，又因为我们的商品率的提升，愿意去提价买更好的一个商品，所以我觉得是一个好的突破点。
问：关于线下渠道，第一个因为18年经开的门店比较多，所以今年的关店会比较多一些，您觉得我们未来的开店空间您怎么看？ 还有在渠道结构上来看，因为现在线下渠道还是以购物中心门店为主，您觉得目前我们购物中心门店的占比和未来的提升的趋势是怎样的？
答：购物中心的提升，我相信是持续会发生的。2020年下半年，我们的开店实际上已经超过我们的预算，大绝大多数都是在购物中心。随着中国的购物中心也发展的越来越多元化，森马的机会其实是挺大的。第二个是我们在我刚刚提到的奥莱。现在很多的奥莱店是全家人出游周末的很重要的亲子环境。我们在奥莱的布局现在渗透率还是低的，我们也在这几个月当中看到非常积极的作用，所以我们也认为也是一个机会。
（展望一下未来的门店数量或者开店空间，或者说您觉得成人装线下大概是什么样体量的店铺数量，或者说这里面的线下门店结构是什么样子的，会不会进入一个稳态的情况。）
我想再重述我刚刚的之前的一个概念，对于店数，我个人还有公司，我们不是做过度的追求，因为线下的店数还有消费的形态已经跟过去不一样了，并不表示要减少店数，我们希望能够维持在一个健康的一个基准上。
我认为在21年有机会跟2019的店数很接近，但是很重要的不一样是首先它的组成的内容，你刚刚所说的 Shopping mall的基数会增加，第二个是我们在坪效上面由于我们的商品的改进，还有形象上面的改进，应该也会增加。 所以这两点我认为是一个正向的方向。
问：对于店效的情况，比如说按照不同的类型的线下门店来看，他们平均的月店效大概是什么样的一个情况。因为货品和营销都在大量里都在明显的改善，未来店效的提升的空间是不是还比较大的？
答：店效的提升是比较大的，但是具体的数字我就不在这边做延展。
问：像耐克还有安踏的话，他们在加B2C的比例，也就加强对终端门店的控制，可能对于他们做快反柔性供应链也是有一定帮助的，包括降低库存提高周转，所以想问问您就是怎么去看待B2C直营，然后以及森马未来在线下门店，会有可能会加大一部分直营的比例吗？
答：是的。 我在Nike的经验， Nike的加大力度B2C，主要是在电商，在数据平台的发力，线下有体验店，但是它并不是它最主要的一个焦点。我刚提到在整个业绩的比例上面，2020年把直营电商跟直营的线下门店加起来，大概已经占45%的比例，这是是非常重要的一个基础。第一个是在我们打造更有效率的柔性库存的基础上，这是一个很重要的点。所以在这么大的45%的基础上，柔性供应直接可以进入，然后可以做出很好的风险的管控，而且不会影响到批发客户的目前的经营状况。第二个部分是它在帮助测试新款上面起到一个非常好的作用。刚刚我提到在双11在库存非常大量的备货的下降，又能够提到能够达成这样的一个成果，表示在数据的智能上面，还有在运营的效率上面已经得到一个好的验证。
所以在未来我相信我们这么大的一个直营的比例，线上跟线下直营的比例，我们有机会第一，增加商品的库存周转，第二，增加我们的客单价，还有件单价。我们在第四季度已经有一些体验，尤其是在我们直接供货的直营的部分。
问：今年我们开了包括像长沙2000平非常大的一些旗舰店，您说21年会进一步去复制比较成功的大店模型，所以未来的像这种2000平的一个大店，会在核心城市都会去多开吗？ 这种这么大的面积的旗舰店，它的盈利情况如何？它更多的是给我们品牌起拉动的作用，还是说它本身就是一个非常好的盈利模型？
答：我们所找出来的这几个点对我们来讲都是有机会可以盈利的，当然这样子的机会点不会太多，但是它会让我们有标杆的店，而且这个是一个体验的形象。我们主要还是聚焦在合适的shopping mall，2000平米的这样子的大店，或者是1000多平米这样子的店，它是属于少数城市的文化店，但是我们看到几个机会，长沙也好，在成都的街边的店，有很好的位置，它的直接竞争者NIKE，或者阿迪就坐落里面。我们在主要的标杆市场要有标杆的店，但是他为数不会很多，他是有机会能够盈利的，因为这样的几乎是地宝的物件不会太多，所以这个是好事。
但是我们接下来会进入好的这些shopping mall，做适当的开发，这些店数量会比较高一点，但是店的面积不会过度的膨胀，可能在300~600平米之间，就是我们现在认为好的，也是有效率的好的门店。
有一个我的观察。现在的我们如果到很多的商场，运动品牌是百家齐放，但是同值性相当的高。我觉得成人的服装经过这几年，在这个价位段能够很强的持续稳利的品牌，应该不是那么多，我觉得消费者求新求变，这个是一个很很正常的状况。
所以运动品牌，这么多的品牌，这么多的体量，同值性非常的高，是不是反而看起来成人装休闲是一个机会的转折点，我自己个人是看好。
问：森马是行业里面最早提出增加快反比例的这样的一个服装龙头公司，您觉得增加快反比例的话，它到底会跟哪些因素有关系，以及如何去改进，它可能会涉及到我们信息系统，对于终端门店的把控，对于如何去做这种产品上新频率，以及货品的调拨，这些可能都是非常复杂的一些因素和影响，所以就这个机会想请教一下陈总能不能给大家讲一讲您的想法，谢谢。
答：好的。我分几个维度，第一个就是快反给消费者什么样的体感。快反分两种，一种是卖的好的，在快反加单，另外一个快反是快反增加款式。快反最重要最难的能力就是它的速度要快，而且能够把整个从开发到供应链的端口统统都打通。所以其实在数据的能力，设计开发的能力，还有跟供应商合作的能力上面，其实是一个很很长的一个链路，牵涉的人员非常的多，要准确性也相当的不容易。
这个是运营层面，我们在整个2020年里不断打磨的一个机制，在过去的几个月中，电商还有线下门店，已经感受到快反商品的准确性。快反从第三季开始尤其是第四季出现了优于长线商品的趋势，所以不管是批发客户，还是电商的反应都非常好，最主要的困难是对于趋势的判读，在趋势判读之后能够快速的把商品的款式做出来，而且能够打通供应链，最后送到终端，但是可以看到在快反的机制之下，线下门店贡献出来的销售额，超过对于快板投入的SKU，所以这是有效的。消费者的体感，第一个是新鲜，可以看到更多的款式，消费者会不断回到我们的店铺来寻找新款，店铺上新的频率会增加，这会帮助我们导入流量，所以消费者的体感会变得更好。最困难的是如何准确的把整个供应链做端处的衔接，我们不敢说百分之百的掌握，但是我觉得已经起到一个正面的效果。所以森马提出来的这个主张是需要时间印证的，我自己个人认为第四季是一个挺好的印证。
问：森马在柔性供应链上取得了一些进步，今年疫情下能够控制好库存确实也非常不容易，能大致介绍一下森马今年库存规模和库销比这类指标的健康程度吗，尤其是经销商的库存，因为森马和耐克不太一样的是，耐克的经销商有滔博宝胜这种全国性的大型经销商，但是森马的经销商数量是比较多的，对于森马这种模式，未来在经销商库存管理上还有哪些改善计划？第二个是关于竞争，休闲服务竞争比较激烈，但森马在国产品牌中还是保持了一个比较好的排位。目前比如说优衣库，虽然只有700多家店，但是已经达到了市占第一的地位，当然公司也有计划在中国开3000家店，甚至还会推出GU这样更平价的品牌，您怎么看未来竞争的格局呢，比如说从客户群体、渠道或产品等方面，是不是可以打造出自身的差异化竞争优势？
答：关于库存改善计划，在今年年底，在整个终端零售包含批发供应商，库存都会下降，大概三成以下，这个三成代表的含义不仅仅是30%，最主要是库存的有效性。终端的表现最主要不仅是库存的下降，还有商品的周转要变好，这个是非常重要的库存改善，其实最简单的方式是怕有库存就不要做库存，但实际上最难的就是把库存的周转做好，所以柔性的供应还有运营的管理机制，就是帮助改善库存，这个柔性的项目其实已经运营了一年，前期是在准备，下半年开始在推进试点，用一种人海战术正在尝试去把智能决策工具运用到终端，明年就会开始加大尺度，所以对于销售数据和把库存送到终端的速度会有更精细的运营，这个是改善库存的一部分。另外一个是商品率的提升，功能性还有品牌定位年轻化，但是不会忘记轻商务的比较成熟的消费者。从人才的引进，还有和供应商合作的模式，已经得到一些很好的优化。
关于竞争格局，对于优衣库，中国的确是一个非常大的战区，优衣库在过去几年也有很好的规模成长。森马在跟优衣库或者其他品牌来竞争有以下几样优势。第一个，森马非常深入下层城市，以及批发客户是非常好的接地气的合作伙伴。优衣库直营完全是vertical的方式来做，但是随着触点越来越多，有效性还是值得考验的。虽然有时候会看开店规模，但是看市场的时候即使是优衣库也有关键的需求。所以从整个森马的文化，董事长在创建整个品牌的时候，不仅是森马巴拉，还有更多未来的品牌，小河有水大河满，所以森马在下层城市有非常好的判读，这个是很重要的一个竞争优势。第二个是优衣库在商品上是属于非常基础的。森马会加大力度做营销，其次是会更好的提升商品，今年在疫情之下，森马商品售罄的价格事实上是有成长的，而且成长的幅度还不太少。森马在大众品牌价位的定位不会改变，但是我们有能力把性价比做上来，所以我们拥有非常有优势的文化价值，在各个大城市有非常多相信公司相信品牌相信价值观的供应商，这个是一个很大的优势。我们有能力把一个有中国底气的品牌年轻化，同时把商品的优越性从功能的角度，从设计开发的角度往上提升。优衣库是一个好的品牌，但是每一个品牌都有自己的包袱，过于基础是一个优势还是一个包袱，这个要看时间的验证。
问：休闲装未来有没有可能像耐克AJ一样诞生一个比较常听的系列。如果有的话能不能举个例子，或者是森马有没有这方面的想法？因为这样可以提升品牌知名度。
答：休闲服有他的优势，因为他并没有被定在一个固定的场景，消费者对它认知的宽度很大，他可以有各种不同的场景。AJ这类乔丹品牌的调性是很多品牌都想要打造的。目前为止需要先把优势和选择的多样性做起来，我们会做都市功能性，但是AJ不是绝对必要的模式。森马的优势在于多样性，有点像是快消品，我们卖T恤卫衣羽绒服，卖给很多样的人，这个体量还有接受度，是一个非常大众的方向。AJ比较像街头潮牌，这些品牌基本上是比较小众的，受众率并不是最大。我们在未来的中长期内可以提炼出一个新的机会点，也会做尝试，打造品牌是一个过程，森马是一个有知名度的品牌，不是特别着急去做一个这样的系列，这个不是在这个阶段应该做的，但是未来有可能可以做。
问：像优衣库这样的品牌，其实也是有一些长期的系列，比如HEATTECH，未来有没有可能森马也开发出类似的一个系列？
答：这个是会的。但是优衣库的系列和AJ是完全不一样。AJ基本上是一个品牌，他有很多不同的价值观，但是HEATTECH是一个面料的形式，没有特别多的价值观，就比如第一代的苹果手机，他不是一个价值观，是会被超越的。我认为森马是绝对有机会超越这些专业或者功能性的面料，以我们的体量和在供应链上面的能力，森马是把故事讲出来，我相信我们产品的优越性是存在的。
问：森马在女装方面做的比较一般，在未来产品或者设计研发方面会有一些什么样的想法？
答：女装其实正在奋起直追，下半年的销售数据我们还没做到位，线下女装的售罄率在往上走，刚刚提到的快反是一个很重要的基石，女孩子需要更多的款式，对潮流的追捧更强烈，所以一方面我们男装的能力很强，森马的女装是弱在开发款式和开发速度。所以在做快反的时候，女装是更直接受惠，更直接受到快反机制的赋能。在最近的销售数据上，尤其是快反的商品，女装是比较突出的，我们不会静静等着女装的机会，这是森马转型很重要的一个机会点，也是我们未来增加全渠道坪效机会。
问：如果从提高选款精准度的角度来说，除了快反还会有什么别的措施吗？
答：比如说与天猫的策略联盟，在双11这段期间，我们做了TMIC，是在品类上取得精准营销和拉新机会，主要是针对购买人群的属性，预先匹配开发的对标人群，我们把开发人群和购买人群在开发之前就先做一个匹配，这个是趋势中心先给我们这些数据，通过这些测试的新品，我们已经验证出潮流人群对男羽绒款或者是女羽绒款的需求，都高于了没有测试的新品。所以我觉得冬装尤其是在双11这样大的促销节点，羽绒是一个兵家必争的机会点，我们不仅提升了折扣，库存也下降了，这些对我们都是一个好的启发。
问：您一直提到对传统进行赋能，一方面是基础性和功能性，另一个是故事性的加强，您能不能举一个具象性的例子来说明这个问题呢？
答：我觉得故事性在休闲品牌有比较多的场景，因为运动品牌多半是运动的场景，虽然运动的场景是挺好的，不过要做到运动功能性，价位通常都是特别高，商品本身的突破点并不容易，门槛很高。从休闲装的角度，现在的消费者是快节奏的，是上班和休闲都是集合在一起的，我们想象一个年轻人，他穿着轻商务的服装，奔跑着去上班，或者是骑共享单车跑到地铁，然后再从地铁出来这样一个场景，他不是一个运动场景，但是在休闲和上班的途中需要很多的功能。我们所说的故事除了品牌的价值观，我们对于中国的年轻消费者有清楚的定位，在快节奏高效之外，我们还在产品开发、防护的科技、弹性的科技，鞋子弹力的科技等方面，让消费者在整个上班的过程当中都能够很轻松，这是很重要的场景基础。而关于耐克的故事，耐克是把更强的比如说能够在球场上灌篮的篮球鞋做得更好，但是并不是每一个人都需要穿着一双非常重装备的弹性的篮球鞋，所以我们在休闲上面是能够做出更多安全并且有着强收纳功能的服装，或者是消费者需要从五环坐地铁到公司，家里可能离地铁站不是很近，就需要风雨衣，能够让他不怕风雨的突变，而且到了公司还能够非常轻松自在。大学生要从这个教室跑到另外一个教室，像这样的功能性和防护科技都是我们故事的可能性，这些是商品开发的基础，一旦这些场景能够出现，故事就很容易出现。
问：您刚刚说的这些信息需要传达到终端的消费，就要加大营销的力度，消费者不会自动接收到这个信息，需要通过公司投费用，让消费者产生这个观念，这个就是消费者教育是吗？
答：没错，总结来讲，大数据平台做商品开发和购买人群的测试。让商品精准的对焦人群，其次是加大投放的力度。所以商品才有上升空间。商品的故事是消费者的生活场景，而不是像运动品牌的运动场景，这些生活场景可以给我们很多的机会去做轻盈的穿着、防护的穿着或者是无拘束的体感。这些故事可以帮助我们把消费者的需求更早的满足，当然不仅是在电商平台，其实已经转到线下，消费者走进门店，他需要看到亮点，而不是只是穿起来很好看。
问：公司和天猫策略联盟中的精准营销，能不能展开讲一下？
答：我觉得比较重要用更少的库存能够撬动更好的销售量。
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