2022年2月18日，被称为“农村版淘宝”，“下沉零售第一股”的汇通达网络在港交所上市，市值约250亿港元。
顶流私募景林资产出现在汇通达的6个基石投资者名单当中。共同现身的，还有最近备受市场关注的商汤。
汇通达幕后掌舵人——五星控股创始人汪建国再次进入大众视野。
去年10月14日，他刚为旗下孩子王在A股创业板IPO敲钟。
汪建国的创业经历打开就是一幅长卷。
10年铁饭碗，32年创业生涯，从农村改制，到家电连锁，到零售电商，到产业投资……
几乎每隔十年就来一次自己的人生刷新时刻，每次都能画出长长的“第二增长曲线”。
2009年在卖掉自己创立10年，曾于苏宁国美并列全国家电连锁前三强的五星电器之后，汪建国创立专注母婴市场的“孩子王”与智能家居企业“好享家”以及聚焦下沉市场的“汇通达”。
在虎年春节刚过去十几天的时候，他迎来了人生中的第二个IPO。
与实业界的高调做企业不同，在创投圈，汪建国堪称隐形大佬。
他作为GP参与成立星纳赫资本，管理规模逾百亿，投出了飞鹤，妍丽，中航锂电，巨子生物，细刻等明星企业。同时个人还是鼎晖投资，红杉资本，嘉御基金，青松基金等多家投资机构的LP。
汪建国常说，“产业与资本就像两栖动物一样，岸上要奔跑，下水能游泳。思维方式有时是可以互换的，做企业时想一想资本市场会怎么看我，做投资时想想企业家会怎么看这条赛道。”
2022年元旦后的一天，聪明投资者独家访谈汪建国，围绕创业经历，管理迭代，商业模式创新，自我学习……与这位深具投资家视角的企业家做了深度交流。
有几点非常深刻的感受：
1， 做汇通达，是选择了一条难而正确的路；
2， 不管是做企业还是做产业投资，离不开创造“价值”二字；
3， 认清商业的本质是用户，用服务降维打击做下沉市场；
4， 在自建数字化平台忍耐巨大投入的过程中，有战略定力；
5， 战略落地，归根要通过创造文化，搭建团队高效执行出来。
这是一位穿越周期的企业家，也是一个兼具投资家视野的“两栖动物”。
作为上个世纪六十年代人，汪建国仍然很有创业者的“少年感”，一路走来的不安分的基因活跃在当下，他说“我不是一个愿意躺平的人”。
汪建国做企业一直提倡“三全之道”，叫“既要又要还要”，既要有高增长，又要有高质量，还要有高效益。他说，没有什么不可能，关键在于你有没有挑战，你制定一个高目标，倒逼创新创造，就有可能实现。
业内熟悉的业务伙伴对处女座汪建国，有过这样一种调侃，“别的领导对标准的要求，是把步骤分到1，2，3……而汪总是拆到1.1，1.2，1.3……”
这次访谈接触汪建国不同业务团队，确有深刻体会。
值得一提的是，汪建国的合作搭档同样“超强待机”，五星系的创始团队跟着他的“革命”平均25年。
以汇通达执行董事徐秀贤为例，早在1980年代就跟汪建国在江苏省商业厅有交集，后来一起创业，再创业，黄金组合近40年。
相对于资本市场更喜欢的聚焦母婴市场的孩子王，以及五星控股旗下布局的其他产业，汇通达怎么看都不像一个“好生意”。
下沉市场极具想象力的空间背后，大厂都沉不下去，是肉眼可见的种种困难。招股书上反映的低毛利，正是下沉市场之痛。
访谈中，谈到汇通达这10年来的“创业维艰”，汪建国曾有一丝的沉吟，说回到起点，要知道后面这么难，可能就不做了。
没有很深的农村情结，和做事业的情怀，确实做不下去。
用汪建国的话说，要让农民也可以享受到和城市一样的商品和服务，农村市场尽管是个艰巨的市场，但这有着伟大的价值。
汇通达一改其他电商在农村自己开店的模式，在跌跌撞撞中摸索出成功的商业模式，即选择为原本的乡镇夫妻店进行商业赋能。
这是条正确的路。
1，农村市场覆盖12亿多人口，是个大市场；
2，不同地区生活习惯及语言特点差异大，消费需求又极度分散；
3，当地零售小店的“原始方式”仍然扮演重要角色，存在巨大的改进空间。
汇通达做的事情，就是为夫妻店提供一系列智能零售SaaS服务和工具，以及线下服务团队，“给你货，帮你卖，给你工具，然后又培训你的能力，给你经营顾客的全渠道方案，还有专人服务。”
这种立足于“服务和赋能平台”的共赢打法，一路得到众多明星资本的加持，包括阿里巴巴，央企基金，国调基金，华兴资本，绿动中国（原“中美绿色基金”），新天域资本，苏州顺为等，其中上市前阿里巴巴中国持有其19.08%股份，为最大机构投资者。
截至2021年9月30日，汇通达已覆盖中国21个省份及逾2万个乡镇的零售生态系统，业务覆盖超过16万家会员零售门店，1万家供应商及2万家渠道合作客户。
2018年至2020年，公司营收分别为298.02亿元，436.33亿元，496.29亿元；经调整净利润分别为1.24亿元，2.49亿元和3.22亿元。
2021年前三季度，汇通达的营收同比增长35.1%至464.96亿元；经调整净利润则同比增长149.2%至3.46亿元。
做下沉市场，挺像一部现实版的“奇迹·笨小孩”，方向对，有能力，但现实嶙峋。要的就是想尽各种办法解决天大的难题，百折不挠，披荆斩棘。
才有可能创造“大奇迹”。
在春节前五星控股的集团会上，汪建国做了一份激情充沛的演讲，他说应对困难形势其实就是“革命加拼命”，要“向阳生长”。
在访谈汪建国之前，聪投找到2014年前他曾做过的几次小范围分享资料，发现他这8年来做的事情，当年就想得明明白白，现在也未曾停歇。
想起一位私募管理人的话，“对我们做投资的人而言，最悲观的不是市场跌，是企业家都躺平。”
汪建国恰恰是信心的写照。
以下是访谈内容，聪投整理分享给大家。
聪投：我们看到你的过往的经历中跟农村其实有很深渊源，比如曾做过3年农村改制？
汪建国：我生在苏州，小时候跟母亲响应号召下放到金坛，所以是在农村长大的。
1981年，从江苏省商业学校毕业之后，我分到江苏省商业厅工作。工作前三年，被调到江宁淳化，参与农村体制改革试点，就是三件事：把人民公社变成乡政府；把供销社恢复为集体所有制；在农村建立农工商联合体。
后来我到滨海县商业局挂职锻炼，担任副局长，也是分管农产品收购以及集体商业。
要说农村情结，确实是很深的。
聪投：在创办五星电器之前，其实也有很多年在企业？
汪建国：1991年，我主动提出要到企业去，那时正好下海创业大潮。当时去了省五交化总公司，一呆就是7年。
那段时间也算是体制内创业，推动总公司的改制，从多元经营到专业经营，把家电作为主营，同时从批发转型零售，并开启连锁化发展。
聪投：1999年创立五星电器，在家电连锁高峰期选择卖掉五星电器，然后成立三家新公司。作为创业者，企业家，怎么知道什么选择是对的，还是错的？
汪建国：其实当时很多人并不看好卖五星电器这件事情。当时有老板打电话给我说，你为什么要把自己的小孩卖掉，我就开玩笑说我打的太累了，现在回过头看都成故事了。
我是做商业出身，当时看到中国商业正面临非常大的变革。
2009年的时候，我正好从事商业工作差不多30年：在机关做了10年，国有企业做了10年，五星电器也是10年。
我当时非常切身的感受就是，商业必须变化，因为中国的零售商业是靠资源驱动的，这不可持续。
当时展台是厂家做的，促销是厂家派的，活动是厂家搞的，价格也是厂家定的，我们当时做的就是“二房东”，没有给客户创造价值的过程，这种零售企业不倒闭才怪。
所以最后帮助我下定决心，靠的并不是科学，而是一种商业直觉。
在这么一个背景下，我想去做一个大的变化。如果当时不把五星电器卖掉的话，就不可能有现在的孩子王和汇通达了。
聪投：说到“商业直觉”，除了来自商业实战中的累积，还有来自于哪些方面的助力？
汪建国：这和我一直保持学习也有很大关系。
我是中专毕业的，读的经济管理，后来念了中文本科。再后来我去新加坡国立大学读了EMBA。
其中，有两段求学经历对我影响非常大，对我后来的抉择也是有影响的。
第一个是案例讨论，“抓一只活的猴子最有效的方法是什么”。
答案很简单：弄一个细口瓶，里面放个枣，猴子把爪子伸进去，抓住枣子以后手就拿不出来了，被套牢了。
其实松手就行。可人往往和猴子一样，抓住的东西都不愿意轻易放弃。
舍不得放弃就是瓶颈。
这个故事对我触动是非常大的，这让我意识到放弃是获得的前提。
第二个是关于“寻找下一条抛物线”。
我非常感谢中国台湾中原大学的吕鸿德老师，这个老师能把深奥的道理用朴素的故事讲出来。他当时讲第二增长曲线，说任何产业，能力以及个人都是有生命周期的，都是从生长期到成熟期再到衰退期。
企业也是如此。企业能够永远活下去的一个非常重要的方法就是，在企业还没有达到最高峰的时候，就去寻找下一条抛物线。
当时我就开始思考我的下一条抛物线在哪。
所以，形势过好，生意太好做，肯定不是好事。
在这种情况下，我知道我应该下定决心了。
聪投：两段创业，行业领域看起来有很大不同。在商业本质上有哪些相通性或者大的转变？
汪建国：我跟大家分享过一个价值300万的“教训”。五星电器和百思买合资后，百思买用300万做了一个调研：顾客选择来五星购买电器的第一决定因素是什么？
得出的结论颠覆了我的认知：能让人产生购买动机的，既不是价格也不是服务，甚至不是产品质量，而是顾客对接待他的员工的信任程度。
一线员工给顾客的感觉成了第一要素。
我做了几十年生意，这个时候才意识到什么是用户视角。
做生意的本质是要取得顾客的信任。
后来，我做五星控股，孩子王，汇通达……包括对一线的员工招聘，培训以及投资思路都不一样了。
我花了很长时间研究零售，重新定义零售，重新定义我们的员工。
在过去，员工叫营业员，促销员叫导购员，这些都是商品思维，都是为了把货卖出去，没有顾客的思维。
原来中国的商业是工业思想，是按产品分类的，工业的思想就是专业化分工，流水性作业。而中国的商业原来是专业分工，比如你是做五金的，他是做化工的，我是做食品的，这是按产品这条线分类的。
当然，在工业时代使用这种工业思想是对的，但是随着信息技术的革命，尤其像手机出来以后，很多方面都发生了改变。
我现在是以用户的视角来进行归类，孩子王是为小孩子服务，汇通达是为农村服务，好享家是为了智能楼宇服务。
根据用户而不是商品服务的视角分配，是一个很大的转变。
在做汇通达的时候，我就专门到农村跑了大半年，整天找当地的一些小老板开会。发现一个很有趣的现象，江苏昆山有七，八家大的电器卖场，但当地人买家电反而会去乡镇的小店。
农民的购买一般都是借助熟人之间的介绍，并且他们具有讨价还价，现场提货，当天使用等等消费习惯，这些都是大卖场很难实现的。
这让我对用户有了更细致的了解。后来汇通达以乡镇夫妻店为切入点，很大程度也来自这样的用户市场思维。
聪投：你现在也做投资，如果回头看2009年的自己，会给自己的投信任票么？当时毕竟要同时启动三个业务板块，而且看起来似乎跟过往经历关联度不大。
汪建国：其实关联的是把企业做好的能力。
我们说，颠覆性创新以及第二增长曲线，并不是说要在原来的曲线延展，而是要把第一条曲线中构建出来的能力，进行延展。
判断企业过往的经历当然很重要，商业行业是需要一定的基本功的，如果你不懂构建不懂财务不懂用户的话，最后基本上就是失败的。
还有很重要的是打造企业文化的能力。文化是一种氛围，而不是一个笼统的概念，要让员工养成好的习惯，包括学习的习惯，思考的习惯以及创造的习惯。
企业如果能营造出一个好的氛围，那么员工的成长自然就会好。
在未来，优秀的企业一定是去中心化的，是靠组织的自驱动和个人的自驱动。
聪投：以用户为导向，这就意味着你的每一个员工都是在前线，组织架构上应该怎么来适配？
汪建国：我们现在的组织架构是同心模式，中间是用户。
职能部门全部围绕着“顾客是核心”来搭建，而不是仅仅为了组织的管理，也是一种思路上的变化。
像孩子王就以此建立了包括顾客研究，顾客支持，顾客经营，顾客服务在内的同心圆组织体系，打破职能与层级，任何员工都能成为一个产品负责人。
聪投：支持这种组织方式，需要很强大的IT系统和大数据平台。
汪建国：在2014-2015之间，孩子王处于全渠道战略的关键时期，很多垂直领域的互联网企业纷纷出现，我们确实面临过艰难的抉择：到底是烧钱买流量还是构建自己的数字化团队。
后者明显费时，费力，费钱。但我还是坚持了商业的本质就是服务顾客，洞察了顾客需求就抓住了根本。
孩子王和汇通达的IT系统及团队都是独立的，前前后后投入了十多亿，一般企业是吃不消的。
但是我们坚持了下来。
聪投：你自己也做产业投资，单单从投资的角度来看选择农村市场，会不会觉得这个生意跟别的赛道相比，并不好？
汪建国：现在很多投资圈的人都不投农村，要解决的问题太多，确实生意不好做。
我们深耕农村市场已经10多年。
这几年中国经济发展非常快，农村的生产组织变革了很多，但农村的流通方式却几十年没有变化。
那些面广量大的夫妻店还是农村的主要渠道，这些电商都覆盖不了。现在都是大数据云计算了，而农村小店还是靠手工和台账，完全是割裂的。
对于“振兴乡村”，一定要解决城乡之间的商品资源流通问题，一定要做到双向流通，农产品要出得去，工业品要下得来。
但是农村产品那么多，产品都要工业化，都要出口，农村产品也都是好东西，为什么不去投资呢？
另外，农民的孩子在外读大学，是农民供的钱，农民的大学生孩子买手机可以分期付款，但是背后提供资源的农民却不能分期付款，而城市里的人也都能享受这个服务，这不合理。
所以当时我说，要让农民也可以享受到和城市一样的商品和服务。
汇通达有三件事是很坚定的：
一是确定了农村市场的发展方向；二是构建了平台运营的商业模式；三是坚守了“利他”主义的经营思想，就是以服务用户为核心。
农村市场尽管是个艰巨的市场，但又有着伟大的价值。
这事确实很难做，不是门槛高，而是活太苦，太累。
我们干了12年。没有“泥腿子”实干家的态度做不好，没有情怀也坚持不下来。
聪投：夫妻店这种模式，就是在实干当中不断摸索出来的？
汪建国：对，因为在做的过程中发现，（农村）80%都是夫妻店。
当年做五星电器的时候，我们就在江阴，昆山，太仓，张家港等苏南地区最好的镇开了10多个店，但结果全部亏损。
原因很简单。
我常常讲一个种树的故事：三个人一组负责种树，一个人负责挖坑，第二个人负责拿树苗，第三个人负责填土，整个团队是专业化分工，流水线作业，非常高效，挖坑的人越挖越熟练，拿树苗的人在什么地方，栽什么树他都很熟悉。
但有一天，拿树苗的人突然请假了，这件事就没法完成了，就出现了“挖坑的挖坑，填土的填土，但树没有种上”的现象。
门店里面，财务不能送货，送货的不负责维修，维修的不能销售……配置完整就需要六七个人，其实很没有效率。
夫妻店的分工很清楚，老婆负责卖货，记账，老公负责进货，送货，维修，很高效地解决用户需求。
聪投：在做汇通达的过程中，有没有过一些教训？
汪建国：那太多了。
比如开始地推汇通达的服务系统，我们最初招聘了一批一流大学的优秀大学生，出了高薪又进行培训。
然后把这3000人撒到农村去，跟小店老板，跟农民打交道，推广汇通达系统。
但小店老板根本不搭理这些员工。
我思来想去，还是在选人时不接地气，没有找到匹配的人。
于是提出五条标准：要找农村出生的，二流学校毕业的，已经回到农村工作，家就在附近，并且之前的工作可能更差一点，到了汇通达能有更好的工作。
这五条招聘标准用了五年，现在已经有了2900多人的团队。
但即便这些人，一开始花两年多时间，只拿下了2000个店，真的是太难。
后来当部分商家用了系统赚了钱之后，口口相传才做起来的。
聪投：我们看弗若斯特沙利文的报告，按2020年面向下沉市场的交易规模计算，汇通达在国内服务零售企业客户的交易平台中排名第一。同样主打下沉市场，拼多多模式对于汇通达会有影响么？
汪建国：没有。拼多多主要服务对象是C端消费者，由于不能解决最后一公里物流，运费相对较高，商品不能直达农民手上，下沉市场下沉得还不够。
其次，其他平台是快消品为主，这个并不难做，真正难做的事农资，农机，家电这种，我们称之为重物流，重体验，重售后服务的“三高”商品。
目前农村市场大约有20万亿的体量，而且这几年农村零售的增长速度是超过城市的，我们会选一些重体验的，农民总觉得在线上买不放心的商品品类，比如我们现在平台销售新能源汽车，农民要试驾之后才会买。
所以为什么说我们做的农村模式要有独特性要有成长性，和这些都有关系。
聪投：汇通达就是通过夫妻老婆店的模式触达到农民，解决了物流最后一公里的问题。
汪建国：没错，目前农村共有470万个小网点，我们才联接十几万个网点，现在做的只是冰山一角。
我们这个模式是轻资产运行，就是整合社会资源，效率高，成本比较低。
选择乡镇这个事情是相对科学的，村太小，县又特别大。乡镇相当于整个中国商业生态的毛细血管末梢，也是下乡战役最前端的据点。
我们还要保证能发挥小店的自身优势，在保持灵活性的基础上给夫妻店做加法。
你还是用你的品牌，我提供给你技术，方法，工具，你觉得好你就可以选择和我合作，这样的话就能把各种优势充分结合起来。
聪投：可不可以这么说，经过多年的探索之后，现在汇通达已经处在规模化扩张的阶段？
汪建国：汇通达是蓄势待发，目前还没有到完全发力的时候。
还有很多东西要做，要构建的能力还有很多，其中一个就是供应链的能力有待构建好，能够把不同的品类构建好。
农民消费开支最大几个品类是家电，手机数码，农资农机，交通出行，酒水饮料，家居建材等。
我七八年前是注重在网点建设，2019年开始构建供应链，向上游厂家去谈采购谈合同。
这个过程很难，汇通达这几年上游构建起来就通了，然后就发展快了。
聪投：在你看来，上市对企业意味着什么？
汪建国：汇通达的模式并不烧钱，目前的业务也有足够现金流。
但现在我们还是受到很多因素影响，毕竟资本市场的企业，整合资源的能力要强很多。
上市以后，整合资源分配的方法很多，比如商业的一些整合并购，我就敢干了。
现在我所有的钱都拿来做流动资金，一个仓库都没敢建。
上市融资后可以建一些好的仓储，现在的仓储都是与现在的智能化机械不匹配的。现在常规仓库也不高，不适合机器人运作，所以我决定要建几个大型的现代化物流。
另外，很多上游企业是我希望整合的方向，向上游整合，能做到产销一体化。
企业和以往不一样了，以往的企业是内部的生产要素和经营要素就可以改变企业了，就把企业做好，再引进各种生产要素组合起来就会很好。
但是在信息化时代，你必须把企业内，外部的生产要素进行融合，通过资本对接广泛的社会资源。
聪投：在做企业的过程当中，每一个节点也有投资思维的影响？
汪建国：我现在做产业的时候，会判断产业有没有资本价值。
资本价值是拿钱来衡量的，不是我来衡量企业的资本价值。
用钱来衡量，就要去看商业模式有没有给顾客带来价值，有没有给产业带来价值，有没有给社会带来价值。
所以我在江苏省成立了一个独角兽俱乐部，独角兽是资本用钱投票的，它市场化程度很高。
对我也是考验，能不能受到资本市场认可，对汇通达也是考验。
如果资本市场都不买单，再好的东西也不行。
做农村市场是符合政策和经济发展方向的，但光讲故事不行，最终还是要做好。我们必须在这种大环境中，把企业做得更好。
企业是爬坡的，不可能上市就到终点了，上市后压力更大。
很多人把上市当成一个台阶，一上市就找到一个台阶支撑了。这样的理解是错的，上市后向下的压力更大，一松劲就滚下来了。
聪投：你怎么看待风险？
汪建国：风险就是不确定。
回到确定性上面，那就看哪些是确定的可以抵抗风险？
作为企业来说确定的就是把企业本身做好，不管它刮风下雨，经营回到企业的基本面。
所以目前对我们企业来说，在不确定环境当中，首先是管好企业，现金流为导向。多数企业失败，倒下，都是倒在现金流上面。现金流不出问题，企业就没问题，这是第一个。
第二个，基本面就是你把顾客服务好，拥有一定的顾客，把产品选好，只要你的产品，服务满足顾客的需求，在行业当中做出价值，就不要太担心应对风险。
风险就是不确定，因为市场确实不确定，应对不确定因素的方法就是找确定性的因素，未来肯定是变化的，还是要把确定性找到。
聪投：感觉你一直在不断寻求创新，不断突破个人的能力边界。有没有一些事情是不会去尝试的？
汪建国：一方面，人是有潜力的，还是要突破自己原有的能力圈，不断拓展新的领域。
我这人有好奇心，没有停止过新的尝试。
但是又要回到基本面：我是谁，我究竟要干什么。
我是谁，是要搞清楚我擅长和不擅长做什么，喜欢和不喜欢做什么。
喜欢的不同领域跨度很大，回到根本上的底层逻辑是一样的。
它的底层逻辑就是如何去做生意，做孩子的生意，做农村的生意。
所以多元化并不是盲目的。如果这个事情我一点把握都没有，我也不会做。
聪投：这么多业务板块，现在一天的工作时间是如何分配？
汪建国：目前80%在汇通达，汇通达这个计划是灵活的，第一件事看战略和方向，第二件事找人，找人占到我1/3的时间，具体思路就交给经营团队了。
如果经营团队找我太多，他就没有能力，就把他换掉。除非他带个方案出来，一般人很少找我来看具体的某个事情怎么处理，但是遇到困难的可以帮助他。
聪投：如何定义自己？
汪建国：两栖动物吧。产业和资本就像两栖动物一样的，岸上要奔跑，下水又能游泳，这是其实具有很大的挑战性。但是对于我个人来说，我觉得既要岸上跑得快，又要水里游的快。
总体要改变自己的思维，一个是换位思考，一个是升维思考。
换位思考是学会用投资的视角看企业，用企业的视角看投资，要去看硬币的正反两面。做企业的同时想一想，资本市场会怎么看我这个产业，怎么看我这个趋势，怎么看我这个方向。做投资的时候想想我怎么看企业家，怎么看这个企业的赛道，这对我有很大的帮助。这是站在对方的角度去看到问题。
升维思考是既要看宏观的形式，也要看行业的走势，既要看企业的本质，也要看团队的能力，这是解决问题要站在比形成问题更高的层面。
转自聪明的投资者
