一、公司经营情况介绍

2020年世茂服务的发展进入了全面提速提质的阶段，取得了有质量的高增长。我们在三项关键指标，营业收入、规模、净利润在管面积方面，全部都兑现了承诺，而且都是超额完成当时的市场指标。

营业收入方面，我们在2020年取得了50.26亿的成绩，和去年同期相比增加102%，过往三年的复合增长率达到94%，属于行业的领先水平，在规模净利润方面，2020年是在6.93亿，和去年同期相比取得80%的增幅。我们过往三年的复合增长率达到了118%，在和市场经营相比，我们也是完成了108%。在管面积方面，2020年的在管面积达到1.46亿，和去年同期相比是取得了114%的增幅，过往三年的复合增长率是80%，和市场经营相比我们完成了104%。

秉承世茂集团的传统，我们非常乐意和广大股东分享世茂服务高速增长的硕果。我们建议2020年的每股派息的金额是在11港币，然后与总体的派息金额预计在2.6亿左右，公司2020年的派息率是预计在31%左右。在业务指标方面我们也取得了全面向好屡创新高的成绩。

最重要的就是拓展的业绩，在2020年整个合约项目的覆盖城市个数达到137个城市，和2018年的38到2019年的91再到2020年137，我们在过往三年也取得了90%的复合增长率。在拓展城市的覆盖版图的同时，我们不断的加强在单城市的项目力度，在2019年的单城市的项目的管理面积达到了一百十万方左右，这个指标在2020年我们就上升到146万，上升幅度在32%，反映了我们是服务在单城市的水平发展，同时也为未来三年的中心城市的发展战略打下了一个良好的基础。

物业费水平表现方面，我们在2020年是2.6元，这和2019年内生盘的物业费水平相比取得了0.2元单平米的增幅。由于2020年第三方市场拓展的物业水平持续提升，第三方并购公司19年的物业水平在1.5元左右，2020年在2.3元左右，所以随着内生盘的物业费水平爬升和第三方拓展的物业费水平的持续提升，我们在2020年综合物业费水平取得2.2元，和2019年相比是提升0.1元。收缴率和续约率持续维持了整个行业的高水平。2020年收缴率维持在95%，续约率接近100%，客户满意度是我们最看重的标准，在2020年拿到89分，我们持续的从18年的81分上升到19年的87分，连续两年达到比较高的水平，在2020年水平比行业的平均水平要高10分，处于行业龙头企业的水平线。

我们第三方项目的中标率持续提升，从2019年的46%上升到2020的53%，是比较大的增幅。物业公司的收入结构主要分为三块，就是物业管理服务，社区增值服务和非业主增值服务。2020年基础物管服务收入27.12亿，同比增长126%，收入占比54%，这个比例在2019年是48%，我们在2020年取得了6个点的结构提升，基础物管的毛利率27%在行业里处于领先水平。社区增值服务我们今年分为6大板块，社区增值服务收入20年是16亿，去年是6.4亿左右，绝对值增幅10亿以上，同比增长146%。收入占比大幅提升，去年的收入结构占比是26%左右，今年提升了接近32%。在整个物业收入高速增长的背景下，我们还继续提升社区增值服务的收入占比，毛利率持续高水平表现，达到40%。最后是非业主增值服务，这块业务达成是7.12亿，去年是6.4亿，增幅在11%稳步增加，相对来说没有其他两个业务板块增加迅猛，所以收入结构占比是从去年的26%下降到14%，也是总体收入结构改善的结果。非业主增值服务毛利两年水平都比较稳定，在28%左右。

未来三年的发展策略及业务会从6个方面来报告。世茂服务的发展离不开世茂集团的大力支持。世茂集团是中国领先的地产集团， 第一业务机会上，世茂集团过去4年复合增长率是43.8%，这么高的复合增长率是非常少的。第二世茂集团针对的是中产阶层以上的客户，前年销售单价就达到近18000元。从去年之前我们拿了世茂集团所有项目，在二线新一线的项目占比达到86%，对于世茂服务关键重要。因为世茂服务的定位是综合物管和社区生活服务提供商，所以二线以上的这些项目，为我们提前锁定了很多优质的用户和资产，我们去做增值服务的空间潜力就非常大。

除了业务机会，我们在资源导入上，过去两年世茂集团的资源也非常多，收并购的12间企业里我们就有4-5间，是集团的资源导入的，还有两个国际顶尖的战略投资者，不仅在资金上的支持，而且在资源上也做了很大的协同，比如红杉跟我们的生活服务板块就有很多的协同，腾讯在我们数字化层面的协同，所以母公司对世茂服务的支持力度非常大。关于收并购，这也是整个行业物业企业都在做的事，世茂服务战略投资收并购三年的差异点在于投资理念和投资策略两方面。关于投资理念，我们坚持做价值投资以及投后一体化管理，通过优选区域龙头公司以及细化领域冠军，未来我们还继续会坚持策略投入管理，所有收并购项目都是纳入到世茂一体化的。策略上短中长期结合，而不是完全依靠收并购来持续增长。在短期去专注在密度提升和赛道战略卡位，中长期培育增值服务业务，成为我们可持续增长的引擎。

我们的执行落地环节，从投前和投后这两个方面看，投前我们有投资漏洞，投后的团队必须前进。我们有负面清单，必须在业务管理半径范围内，业务财务法务不仅是简单的尽调，而是要对标世茂服务的标准。投后我们有3+4管理办法。3是指工作组，头号工作组，一体化工作组，标准方案和前景计划。4是四个系统的一体化。一体化结束后我们必须要对标世茂标准制度，管理体系和机制，同时进行资源的共享，提升现场品质，提升满意度，提升我们的业主和物业之间的相互联系，来形成正向循环。过去两年收购12间公司里，所有企业都实现了盈利能力的提升，19年的两间商业，净利润水平提升35%以上，不仅是财务指标，收缴率也提升了。比如原来收缴率很差，社区增值服务业务没有开展，我们把它开展起来，所以才有社区增值服务业务提升2.5倍，收缴率提升12.1%。

20年是我们第二年实践第三方拓展，比第一年增长13倍，达到2350万，在龙头企业里很有竞争力。去年全年拓展的饱和收入8.6亿，其中非住宅类占30%，不仅是传统的权威业务的拓展，我们还做了非业主增值的拓展。去年做到1亿的合同额，也说明世茂服务的品牌口碑得到同行业的认可。实际上我们的组织能力，纵向的能力建设，当点成功后的多点复制，就是全面面向更广阔的市场和更丰富的业态，这属于横向建设。组织能力主要围绕团队、人才，围绕管理体系、标准制度、激励机制，同时把世茂集团品牌作用发挥后面的机制。

第三部分基础物业，我们现在从区域聚焦到城市聚焦，除了在长三角，黄渤海，中西部地区，华南地区以外，我们在四大区域里去找中心城市，聚焦城市。今年5个中心城市的管理面积占总管理面积27%，二线及一线以上的项目占77%。因为包含很多第三方项目和市场拓展项目，业态更丰富了。19年非住业态才占4%，到2020年达到40%，我们以前非住的业态仅是一两个领域，现在多了学校、医院、园区、公建，工业，还有综合的业态，真正定义了我们的综合物业管理的地位。同时通过多种业态协同，我们围绕用户资产的增值服务的机会比以前更多。

关于高校后勤，去年8月我们和老牌高校后勤企业合作，在经营和发展策略上进行重新梳理，特别是在产品上我们逐渐在帮他塑形及对外做呈现，形成了现在的圈层，来实现我们高校的综合后勤服务的定位。未来我们在新宇的高校板块会持续注入世茂服务和世茂集团的资源，成长为中国第一乃是全世界第一的高校后勤的物业服务企业。

我们增值服务业务的定位是社区生活服务提供商，从19年6.5亿到20年16亿，增长了10亿，结构也发生变化，不仅是总量结构，质量也是不一样的。真正的践行一年多我们实现了模式转型，结构优化。这块业务从当时的社区增值服务占总量的63%，降到28%。第二是经营业务，我们从去年12个点提升到了25个点，我们还做了很多的生态的跟外面合作的车辆服务，不仅做车位，所以到20年底实现了模式的转型，结构的优化。

同时公司有三个业务实现了跨越式发展。有两个是新增的业务，新零售2019年是250万，去年到1亿。因为市级品牌的发布以及线上线下的联动起到很好的效果。校园增值服务是收购后半年实现2.3亿的并表收入，21年会增长更多，智慧社区的解决方案，在2019年5000多万到2020年4.5亿，增长也很快。实际上整个业务经营管理发生了很大变化，4.5亿里有60%是第三方业务，我们做了中国移动，中铁建的供应商，也给上海名校复旦大学科技楼去改造相关科技业务，在这个层面上面我们有很大进步。

这4块业务，车位资产业务结构优化，模式转型，点线面沿着智慧社区业务，有行业的负责人，有外部合作的，实际上是我们提供解决方案的产品，通过合作伙伴利用的集团渠道资源来撬动第三方业务，形成战略合作供应商。校园增值我们通过运营功能来提升业务覆盖面。去年我们每一天给100万学生和客户提供团餐服务。市级新生活通过线上线下的打通，注册用户在19年只有1.8万，2020年达到77万，活跃客户2019年1万到2020年达成35万，所以2019年4项业务百花齐放，到2020年增值业务有6大项业务，我们未来持续会去推动，成为中长期增长的新引擎。

运营能力也是世茂服务的亮点。18年开始做网格化，19年做内部市场化，2020年业务效率提升。到2021年我们提出中心城市战略，我们的精益化业务运营，从一个点到今天飞轮自转，在2019只有1700个网格，现在规模增长达到3400多个网格。通过过去的实践，在管家能力上发现还有不足，我们不断在提升，设立业务赋能的管家教练，内部甲乙方不断深化，形成了2020年相互定价机制，更加外部市场化，外部生产化，包括独立核算和满意度品质去挂钩，真正的把满意度品质和利润整合。同时在今年我们提出了供应链能力和成本优势建设，有完善的人力资源体系，通过过程的激励，人才培养，内部提拔，外部引入优秀人才，今年的管理层团队队伍壮大。刘云总做我们首席经济研究员，引入进来做多元创新的负责人，以及投资收并购负责人，特别是把城市服务的业务也放在这个领域，希望未来有更好的发展。

关于发展策略，我们在2021年希望能够同比增长不低于80%。同时综合毛利率维持30%以上，相比较2020年6.9亿的规模净利润不低于80%的增长。结构会得到进一步优化，物业基础业务希望占到60%，社区增值服务业务保持在30%的水平。非业主增值服务保持10%的水平。2021年是世茂服务新三年的开局之年。我们继续会围绕用户和资产去提供服务，真正把世茂服务从社区生活服务提供商转变为城市生活服务提供商。我们也围绕基础业务增值服务业务，增加今年的智慧业务，形成1+1加X的业务架构，通过内生外延的增长保证品质和效率，保证可持续发展。

二、问答环节

Q：世茂服务在整个世茂集团的重要性？集团会怎样支持物业管理公司的成长？

A：世茂服务是世茂集团非常重要的一环。世茂服务在过去三年实现高速发展需要很多资源，世茂集团可以提供一下几方面支持：一是世茂集团有1万多亿的土地储备，遍布中国100多个城市，土地储备最多是在大湾区和长三角，是中国经济最强的两个区域。而且在中高端社区世茂服务可以持续给业主提供增值服务，这是世茂不一样的地方。

二是世茂与很多大中小型开发商都有合作，特别是与小型的开发商合作，案场和物业都会给我们进行管理。通过一年的分析，我们物业管理在毛利、经营、质量及业主满意度都有提升。我们要把品牌拓展出去，世茂在几十个城市都有地标建筑，也跟很多城市政府有密切沟通，可以引进和世茂服务一起去做更好的联动。关于拿地，现在22城集中供地，我们也密切关注是否能通过这个机会去增加优质城市的土地储备，以支持世茂服务在优质城市有更大增长潜力。

Q：投后能否期待在收缴率和总体利润率上有所提升？

A：我们在过去收了2个公司，净利润都得到了全面提升，除了投资理念和策略，以及投前和投后的管控策略措施，我们还有精细化管理机制。精细化管理就是投入小的成本，获取大的长处。2018年早期精细化管理我们提出网格化，到2019年通过网格化形成了内部市场化，内部市场化包含网格化、内部结算、独立核算等，主要针对的是我们运营能力的提升，作用在管理费用上来提高效率，到2020年延伸到业务运营上，实际上业务运营就是大项成本，所以去年在效率上通过流程标准化的结构再重构来提升。年初提出中心城市战略，在场外调度以及多业态的调度之间产生。这都和投后整合增长率和利润提升是紧密相关的。

过去物业行业有很多人觉得收并购是不好的，但世茂服务成功了，关键是要做好融合。融合不了就不能做业务的增长和效率的提升。一是开源，二是降本，世茂服务投前做业务尽调，业务介入及投后阶段，我们的3+4策略有专门的工作组，有专门的机制，有专门的标准化方案。但3+4策略的基础是精益化管理，我们的网格化，内部市场化以及第三方企业公司，这些标准化构成了大项成本降本。所以总体投资投后管理，通过一体化整合做好开元节流，才会有可持续发展的基础。

Q：两个新增的增值服务哪个领域的增长会比较可观？利润结构是否会有调整？

A：第二是增值服务业务，校园增值服务业务和新零售，这两个市场规模都非常大，都是万亿市场规模，所以这两个市场未来的增长潜力也非常大，在业务上我们会专注的去做纵向拓展。关于新三年的目标，毛利希望能达到30%左右，收入也不仅只有基础业务，社区增值和非业主增值三项，我们还增加了城市服务和供应链的业务。在明年下半年这一块业务就会和大家见面，当然新业务毛利会低些。

Q：今年的增速压力是否会更大？包括增值服务的增速和盈利结构有无比较清晰的指引？

A：新的三年规划中，面积指标是与收入目标相匹配的，有详细的测算和规划。一是2021年希望新增合约面积能达到1亿以上，其中第三方拓展达到30%左右，内生达到10-15%左右，第三方收并购55-60%左右。结构部分，希望住宅能够占到65%左右，非住占到35%，因为我们还继续做生活服务的业务，就要加大住宅收并购业务。2022年希望外拓占30%，内生10%左右，收并购能够达到60%左右。2023年以后收并购比例就会下降了。因为这一年我们的合约面积可以达到5.5亿左右，用户数急剧增长，已经达到社区增值服务规模的基础了，所以收并购比例会从2020年的60%调低到2023年35%左右，那时外拓会从30%提高到50%，内生从10%提高到15%。所以2023年以后我们的业务增长会更多来自于增值业务，再培养两年形成成熟型业务，这样才能保证我们未来可持续的发展。

Q：管理层如何对待公司股价在发行价之下的情况？

A：关于股价的问题，我们希望通过好的业绩，包括未来三年的愿景，特别是增值服务上的亮点和战略股东合作的亮点，智慧城市及持续增长的规模，以及未来在收并购上专注于区域的优势，让增值服务持续做出更大的增长和贡献，坚持质量比数量更加重要的理念。我相信未来也会有继续这样的动作，让投资人更有信心，所以还是会保持密切沟通，用业绩和指标去跟投资者做更好的沟通。

Q：今年第三方的项目外拓增长较快，与同行相比有什么优势？

A：第三方的外拓增长确实非常迅猛，主要得益于我们的组织能力和策略。策略就是单点成功以后多点复制，以及公司的多业态布局。物业管理行业当前相对处于早期阶段，在过去的市场拓展中，只要是市场拓展能力强的，一定是在组织和策略上面的表现很突出，而我们把这些策略进行快速改良，但不是完全创新。第一步我们学习这些策略以及对标标杆企业，接下来是产品策略，从我们当时的精细化管理，形成规模化的裂变后会形成一些产品，逐步往下转移核心产品，以拥有个性化的针对性产品，这是第一个策略。第二是中心城市战略，5个中心城市的管理面积占整个管理面积27%，主要得益于我们在过去深耕区域，在管理半径里做收并购，以及在精益化管理的逐步提升。接下来我们也可以做单项业务，甚至一次性业务，这些业务可以提高效率。增值服务业务裂变专业业务，这种业务是我们拓展的根本。第三是人才，我们内部已经安排了整个市场拓展人才建设的任务，百将计划任务，会在市场上面迅速寻找优秀人才。

Q：在非住宅方面，是否还有其他的领域是这样进入的？

A：我们的定位是综合物业管理，但不是业务做得越多越好，我们现在专注在公建以及产业园，我们现在也在寻找这些业务，希望能够收购行业里面的优质企业。第二是自身就有能力的公司，我们与其在经营管理和资源上做赋能，那些公司就能做好这些业务。拿到业务后再做小物业公司收并购，这就属于细分领域的一体化。

Q：公司员工的激励计划的情况？

A：世茂服务员工薪酬由三部分组成，固定薪酬、绩效和股权，我们薪酬浮动的部分比较大，而不是完全依赖固定薪酬，当然固定薪酬在市场中也非常有竞争力。股权的激励，我们去年10月底上市，年底结合业绩在4月份会有第一批股权激励，大概有130多位管理人员，也就是中高层管理人的50%可以拿到股权激励。去年上市时预留了一部分股权专门作为激励。接下来几年还要有5倍的增长，我们需要有很多优秀人才，希望能够通过这种方式来吸引更多行业优秀人才加盟世茂服务，也同时激励基层员工发展到高级经理。所以我们的激励机制跟当下发展是相适合的，跟业绩未来导向是完全挂钩的。我们的股权激励跟其他公司不太一样，第一是覆盖面较广且人数较多，第二是持续时间长。我们希望员工持续对企业有贡献，而且世茂物业未来服务也会再孵化一些新的公司，又会有新一轮更大的股权激励，持续性和覆盖面跟其他企业是不一样的。

Q：关于公司策略、新股东以及未来业务合作的介绍或方向指引？

A：股东资源在最早就不是为了资金去引入战略投资者，目的跟世茂服务有战略协同。我们在去年5月完成了战投的引入，合作确实比较多，比如我们在做茂链科技，场内场外调度，跨业态调度，大项成本里效率提升，是需要通过算法的，需要有技术支撑的。现在是跟腾讯沟通形成更深度的合作。不仅是两个公司，我们会跟全世界前三的领先企业，目标计划是6月进行合作。我们增值服务中的一项业务，也跟中国某个最好的企业，在合作开展围绕用户和资产的服务业务。实际上在20年通过和红星美凯龙合作我们已经取得较好的基础。我们一直在内部从点到线到面发展，这个模式很适合世茂服务。我们现在的合作也得到合作方的认可，充分利用了红星美凯龙的资源，服务到我们的客户，来实现双赢或多赢的局面。