业绩会纪要：

经营回顾：2021 年，公司实现营业收入 11.85 亿元，同比增长 31.27%，净利润 3.15亿元，同比增长 117.98%，经营性净现金流 7.50 亿元，同比增长 90.50%；截止 2021 年底，公司总资产 98.27 亿元，净资产 76.45 亿元，负债率 19.04%。2021 年度拟每 10 股分红 0.5 元。疫情影响下文旅行业消费需求和经营模式发生巨大变化，公司审时度势、深刻变革、快速响应，仍取得了不俗的成绩：（1） 演艺公园模式突破升级，突出露天剧场、户外公园概念，矩阵式、多元化内容结合特色活动持续形成吸引力，杭州和上海的创新探索为新的业务形态做好了全方位的准备；（2） 文化创意与科技融合，公司是国内最早将 VR、AR 全息动捕光影等技术应用于演艺舞台和旅游场景并实现商业化运营的公司之一，获评“第四批国家文化和科技融合示范基地”，整合资源升级打造“文化+旅游+科技”综合性产品，推动新科技项目落地和规模化销售；（3） 丰富轻资产合作模式，顺应国家支持演艺行业发展政策和市场需求，从一揽子交钥匙工程拓展至规划/设计/编创/策划/内容定制/运营的灵活组合；（4） 推动数字化转型升级，强化科技手段在主题公园和现场演出场景中的应用，建设企业总线及数据中心、垂直管控平台、统一的会员管理平台，打通各个系统、整合数据、精准匹配资源；（5） 打造宋城独有的新型管理模式，形成总部一中心（垂直管理中心），各项目公司“四部一团”的核心管理架构，“中央厨房”标准化管理最大化保障核心团队的理念落地，搭建社会化用工平台，打造高效能、低成本的人力资源模式，有效降低人工成本、提升运营效率，使企业更加轻盈。

疫情的影响是行业性和全局性的，不可抗力；长期来看，资源禀赋好、内容创意足、交通便利度高、配套设施完善的企业有着更强的抗风险能力和市场竞争力。宋城的品牌和经营能力、家底和抗压能力好于大多数文旅企业，强者会更强。在认识上是有准备的。做了最坏的打算，也做了最好的准备：（1） 向集团转让珠海和澳洲项目，增加上市公司的现金储备，增强实力和抗风险能力，使上市公司更加安全、更加健康；（2） 对演艺公园做全面的提升改造，增加室外内容，丰富专题市场，加强主题活动，迎合各年龄段人群，灵活开业，抓住一切可以抓住的市场；（3） 向管理要效益，搭建轻人力平台，降本增效；（4） 推进科技产品、新型轻资产业务的开拓，打造新的增长曲线。疫情加速了旅游业从粗放到常态化、个性化、精细化的进程，未来休闲型、体验型的文旅消费热潮必将到来。宋城一直和持续要做的，就是如何让内容更破圈、让体验更沉浸、让消费更主题、让营销更精准。宋城演艺作为行业的龙头企业，面对疫情，面对冲击，我们仍然满怀希望，积极探索，在公司战略目标的指引下，进行了一系列系统性、重构性的改革，同时也摸索出了宋城独有的新型管理模式。第一，垂直管理。首先我们通过组织架构的优化，设立集团一中心五部门的管理架构，以一线景区管理核心为切入点，整合集团人力资源、财务管理、演出管理、策划营销、商业管理等五大板块，成立景区垂直管理中心，通过一中心强化原有组织结构的管理纵深，同时实现更加紧密的横向协同管理，推进垂直管理体系的穿透力和管控力。在这一全新模式下，实现了对各项目公司有利资源用工安排的动态统筹、灵活调度，最大可能地发挥各项目自有特长，有的放矢减少公司对疫情影响带来的管理压力和管理成本。第二块是中央厨房标准化管理。公司在内部信息流通上减少了管理层级和汇报流程，压缩管理链条，形成了一条最短的指挥链，通过扁平化的输出实现管理的简化。在这种管理体系下，公司自上而下运用中央厨房室的配送方式，由垂直管理中心直接将政策制度、营销活动流程标准、管理经验等一杆子到底传达至各项目公司执行部门，最大程度的保障公司核心团队的理念落地。此外，公司也采取中央厨房式的采购方式，由垂直管理中心直接进行集中询价、定向或合作洽谈，减少中间环节的损耗，降低管理成本，提高管理效能，同时会加速精细化、标准化管理落地。第三搭建社会化用工平台。随着演艺公园模式的稳步发展，演出形式趋向多元化，产品业态愈加丰富，游客停留时间延长，对现场服务的需求也就越来越大，也就导致景区用工需求随之增加，而且淡旺季用工需求落差较大，也是显著的用工问题。近年来公司也在不断优化用工结构，根据市场需求变化及时调整人员配置。以杭州宋城为例，在黄金周期间，我们启用大学生志愿者、周边居民兼职，在景区内负责一些游客基础服务咨询等工作，有效解决了短期及旺季一线用工问题。弹性的用工模式一直以来是宋城的管理优势。在现阶段工资目标的指引下，结合上述优势，我们也将持续强化院校合作、聚团合作，开拓更多社会兼职等多元用工模式。同时搭建兼职平台，社会人员可以根据自身情况、空余时间直接线上报名，选择适合自己的岗位以及兼职时间。平台会建立完善的兼职档案积分制度，通过数字化平台管理反馈给兼职人员各阶段的工作福利。在这样的平台模式下，企业既能保持用工管理弹性化，又同时为社会提供了大量灵活就业的机会，帮助退休人员及其他社会的劳动力再次体现个人价值，发挥出社会化用工的最大效益。

疫情的影响是行业性和全局性的，不可抗力；长期来看，资源禀赋好、内容创意足、交通便利度高、配套设施完善的企业有着更强的抗风险能力和市场竞争力。宋城的品牌和经营能力、家底和抗压能力好于大多数文旅企业，强者会更强。在认识上是有准备的。做了最坏的打算，也做了最好的准备：（1） 向集团转让珠海和澳洲项目，增加上市公司的现金储备，增强实力和抗风险能力，使上市公司更加安全、更加健康；（2） 对演艺公园做全面的提升改造，增加室外内容，丰富专题市场，加强主题活动，迎合各年龄段人群，灵活开业，抓住一切可以抓住的市场；（3） 向管理要效益，搭建轻人力平台，降本增效；（4） 推进科技产品、新型轻资产业务的开拓，打造新的增长曲线。疫情加速了旅游业从粗放到常态化、个性化、精细化的进程，未来休闲型、体验型的文旅消费热潮必将到来。宋城一直和持续要做的，就是如何让内容更破圈、让体验更沉浸、让消费更主题、让营销更精准。

宋城演艺作为行业的龙头企业，面对疫情，面对冲击，我们仍然满怀希望，积极探索，在公司战略目标的指引下，进行了一系列系统性、重构性的改革，同时也摸索出了宋城独有的新型管理模式。

第一，垂直管理。首先我们通过组织架构的优化，设立集团一中心五部门的管理架构，以一线景区管理核心为切入点，整合集团人力资源、财务管理、演出管理、策划营销、商业管理等五大板块，成立景区垂直管理中心，通过一中心强化原有组织结构的管理纵深，同时实现更加紧密的横向协同管理，推进垂直管理体系的穿透力和管控力。在这一全新模式下，实现了对各项目公司有利资源用工安排的动态统筹、灵活调度，最大可能地发挥各项目自有特长，有的放矢减少公司对疫情影响带来的管理压力和管理成本。

第二块是中央厨房标准化管理。公司在内部信息流通上减少了管理层级和汇报流程，压缩管理链条，形成了一条最短的指挥链，通过扁平化的输出实现管理的简化。在这种管理体系下，公司自上而下运用中央厨房室的配送方式，由垂直管理中心直接将政策制度、营销活动流程标准、管理经验等一杆子到底传达至各项目公司执行部门，最大程度的保障公司核心团队的理念落地。此外，公司也采取中央厨房式的采购方式，由垂直管理中心直接进行集中询价、定向或合作洽谈，减少中间环节的损耗，降低管理成本，提高管理效能，同时会加速精细化、标准化管理落地。

第三搭建社会化用工平台。随着演艺公园模式的稳步发展，演出形式趋向多元化，产品业态愈加丰富，游客停留时间延长，对现场服务的需求也就越来越大，也就导致景区用工需求随之增加，而且淡旺季用工需求落差较大，也是显著的用工问题。近年来公司也在不断优化用工结构，根据市场需求变化及时调整人员配置。以杭州宋城为例，在黄金周期间，我们启用大学生志愿者、周边居民兼职，在景区内负责一些游客基础服务咨询等工作，有效解决了短期及旺季一线用工问题。弹性的用工模式一直以来是宋城的管理优势。在现阶段工资目标的指引下，结合上述优势，我们也将持续强化院校合作、聚团合作，开拓更多社会兼职等多元用工模式。同时搭建兼职平台，社会人员可以根据自身情况、空余时间直接线上报名，选择适合自己的岗位以及兼职时间。平台会建立完善的兼职档案积分制度，通过数字化平台管理反馈给兼职人员各阶段的工作福利。在这样的平台模式下，企业既能保持用工管理弹性化，又同时为社会提供了大量灵活就业的机会，帮助退休人员及其他社会的劳动力再次体现个人价值，发挥出社会化用工的最大效益。

我和大家分享一下基于自己对于宋城 20 多年的了解，以及这半年多来从具体事务跳脱出来后的几点感受和思考。

第一个，疫情三年，包括近期的一些战争、全球地缘政治经济形态的变化，各种事情的严重性和深远影响远远我想超出了我们的预期。这种超预期主要我想除了事实本身还是打击了信心，放大了恐惧。在这个疫情的三年当中，谁都难以独善其身。但宋城的品牌和经营能力家底和抗压能力好于大多数文旅企业。同时我们也清晰地看到，我们一直以非典为经验的报复性旅游可能不会马上来临，疫情反而是加速了旅游业从粗放到常态化、个性化、精细化的一个过程。我想未来休闲体验型的文旅消费热潮还是会来的。宋城一直和持续要做的就是如何让我们的内容更破圈，沉浸的体验更深刻，消费的主题更鲜明，然后营销更精准。

第二个，宋城平台也好，内容也好，我是一直说内容首先还是我们架构所有事务的一个基础。在内容方面我从不妄自菲薄，也对我们的主力产品品充满信心。多年来我也一直秉持和尝试多元化、丰富性、快速迭代以及自制定制采购一起上马的观点。我想宋城那么多年来也一直秉持着就来自消费市场真实的声音被创作团队和高层所洞察，才最终对决策产生了有效价值。我觉得市场上依然有那么多的内容，有团队还有人才，有些是良莠不齐的，也有不足。但是宋城依然是最具备有这样的。之前我们提炼过这种底气优势，包括我们全国的这些布局的卡位优势，这些内容我们是可以去自创，加上我们去挑选、去吸收、去借用、去放大的，这才是我一直认为的真正的你能够从纯内容到一个平台上的转化的一个重要力量。

第三，其实我觉得宋城的基因就是元宇宙。我们现在浙江省委省政府也一直在提倡宋韵文化。我想宋城当年在成立之初就希望能够在现实世界中架构一个虚拟的穿越空间、时空体验，这就是宋城的基因。宋城独有的是元宇宙目前的产品或项目无法营造的就是那种现场感和真实感。但是宋城现在没有的，恰恰是未来可以去开拓和创新的一些空间。这种空间就关于我觉得宋城可以做的，比如说是科技和数字化的连接，是真正线上线下内容的连接。再比如说我们原来做过，《我回大宋》怎么能够做得更加游戏化、有战队、有规则、有冲突、有晋级，通过合作或者项目制的方式去做，甚至也可以是一种体外孵化的。

第四个，体外孵化，在 2006 年的 4 月 22 日，我们宋城集团跟政府一起承办了世界首届的休闲博览大会，前天（4月22日）是开业 16 周年的日子。那同样珠海就是一个综合性，包括会有很多大事件大活动的一个大项目，公司其实非常有信心花了那么多时间精力。但是尤其在疫情还在持续的当下，它需要一个过程。所以我想现在这样的一个集团的这种方式会让演绎的现金流增加更加安全，但项目说白了还在自家人手里会更放心，真的叫退可守进可攻。如果没有这一次疫情的挑战，企业的架构可能做不到今天的这个样子。我们采取垂直管理，一中心五部门，实际上就是一个部门，把过去的几十个部门绑在一起。而且用科学的制度，用我们特有的一些管理模式，节约了人才，垂直管理、中央厨房标准化，使得管理半径减少，效率提高，而且全部到位。所以管理方面的成本在降低，各方面的数据也会变得更好。对我们而言，产品是第一的，产品没有核心竞争力是没有用的。所以我们利用这个时间对宋城进行了提升。如果说上海的千古情原来开业是 61 分的话，现在千古情已经达到了 80 分，当时公园都是一个楼，现在我们把外面的空间做好，增加了许多刚才商总说的内容。原来的公园如果说是 55 分的话，那这个公园也达到了 70 分，也意味着上海的成功，能够把这个项目建起来（这个地方有这么多的剧院）本身就是一个成功。现在的硬件、软件，内容和各种活动，进行非常精细化的提炼、创作和把控，上海一定会形成迪斯尼、宋城和其他项目三足鼎立的局面，我们已经具备了硬件和软件的条件。每年杭州的商务客人占整个收入的20%左右。像上海的这种体量，商务收入我觉得远远在杭州的两倍以上。因为疫情，需要做好准备等待着时机，我觉得没有什么好慌张的事情，公司会非常稳健。 Q&AQ：疫情已经将近三年了，从资本市场上的角度来看，这次疫情的延续时间和波及范围都超过了此前市场的预期，请黄总从实业的角度分享对疫情后续的看法？A：疫情是不可抗力，无法左右。第一，从世界各地来看，疫情的问题是一个观念的问题，作为一个地球村，中国不可能完全独立于世界之外。第二，疫情会使强者愈强。我们原来和国际演艺行业一直有很多的互动和联系。我们的一个国际总裁是美国的John ，原来跟我们谈的有西区的剧院，百老汇的演艺公司，原来的价格说都要 14 个亿，现在剧院打个对折都不会去买。所以说对行业的冲击是巨大的。第三，从整个架构上看，过去我们2.5亿以下的轻资产都不去做，过去除了编稿之外，像科技互动我们也不去做。我们如果把科技的互动项目做起来，每年可以增加三四千万的利润。第四，深挖洞广积粮，宋城今年春节之前，五六百人从各地过来，本来打算春节开业。到当天宣布说不能开。前段时间四月几号我们开了一天效果不错，第二天又不能开。我们的团队和员工要有收入，所以有的时候宁可开业的时候会亏一点，但是我们员工有事干了，这是我们管理班子的考虑，我现在更多精力在自己感兴趣的创作上。 Q：珠海项目的开业时间以及内容是否因为疫情做一些新的想法的设计？A:珠海项目我们公告时候演艺公园投30亿、集团做演艺配套度假部分第一期也要50亿。目前看旅游文化度假发展到新形式和新阶段、模式也在变化，珠三角的旅游度假发展到了今天，它所有的模式都跟现在你们看到的这些模式不一样。1）气候对旅游及其重要，珠三角气候条件适合做度假，所有所有旅游目的地不管迪士尼、电影城、泰国、弗罗里达、西班牙都是在这个纬度上。2）珠三角过去的这些产品都不错，过去产品比如长隆都不错，但是代表15-20年前阶段需求，现在需要有新的产品来互补。对于公司来看，室内的演绎确实会面临疫情，所以我们珠海这个项目基本上都是以大型室外的看台为主。我们杭州乐园在疫情期间，恢复到了疫情前的百分之八十几，因为它是完全室外，甚至是在封闭的时候，这个园区就能够作为一个室外的公园。所以我们在定位上做了很大调整。3）任何一个亲子/年轻人/家庭都能够从这个度假模式里找到需要的东西。投入方面政府也给予很大的支持，在基础设施各方面都做了很大的配套。经过测算，如果这个项目演艺要投 30 个亿，开始的几年不见得能够产生巨大的利润；但是培育几年很有潜力。 Q:未来在合适的时间，整个项目大概会以什么样的一个定价或者模式转入上市公司?A:今后我们经营成功后我们大股东肯定不会赚一笔给上市公司。现在我们给演艺减少的租金至少都八九千万，就像自己的孩子有困难的时候鼓励一下，帮一下。大家也许会担心珠海项目和澳洲项目下来，大股东会不会有压力。从目前的测算来看，海外项目目前情况下不会去做很多投入；珠海项目总裁已经下达了加快进度的指令，这个月就进行全面开工，争取在24年能够把这个项目建成。如果演艺承担30亿投资，和我们过往5-7亿投资相比较大，所以今后注入也可以是一部分在集团一部分给演艺，可以探讨怎样有利于双方发展。 Q：公司平台化的建设有哪些实质性的推动？A：刚才也有讲到，在整个平台建设当中，轻人力的平台已经初步形成，5月份垂直管理中心人力资源研发的社会化用工平台就会上线，数字化的平台也在整体的搭建推进当中，内容合作的平台也已经在实施，这是项目的落地内容的更新方面。第二是做了很多的技术研发，推出科技+的一些产品，已经初步形成了文化和科技融合的产品线，下一步也会结合公司在文旅行业的品牌影响力推向市场。第三个是轻资产方面，我们也顺应市场的需求丰富了轻资产合作的模式，大的项目做，中等的、小的项目也在做。  Q：疫情以来，宋城在人员和组织方面做了一些中央期的调整。具体哪些方面有变化，可能带来哪些影响？A：公司在快速的发展中，一直以来注重对组织架构和人员的优化调整，特别是21年，公司以打造平台型的企业为目标，重构了组织架构，目前已经形成了全新的垂直管理中心和各景区四部一团的核心管理架构，包括用中央厨房式的管理一杆子到底，中间环节少了，核心团队的战斗力就更强了。疫情下既要抓住每一个窗口期，能开业的时候第一时间开业，也要结合疫情和淡旺季全国项目一盘棋，灵活调度用工。现行的管理模式对于提升效率、降低管理的成本发挥了很大的作用。刚才也讲到，我们的人力资源用工的线上平台即将上线，立足宋城的特色，也适应后疫情时代，有点像美国六旗公园的轻人力型的平台已经基本成型。 Q：目前不确定的环境当中做了哪些应对？包括资金管理、资金开支计划等。疫情过程当中公司是怎样保存自己的实力？ A：第一，现金存量方面。年报已经披露了，到今年年底货币资金还有18.59 亿，加上珠海项目和香港项目的预计回收资金10.52亿，预期现有的资金将达到29.1亿元。第二，公司的经营活动现金流入一直呈现良好的状态。尽管20年、21年和22年一季度疫情反复，病毒变异，病例散发多点呈现，公司经营开闭园成为一种常态。但在这种困难情况下，公司的现金流一直呈现良好，两年一期分别实现了经营现金流流入3.94亿、7.5亿和 0.21 亿，展现了给点阳光就灿烂的强大韧性和弹性。在这一点上，公司的现金流不仅现在如此，未来也一直都会呈现良好的状态。第三，公司的资本性支出。公司的资本性支出从18年到现在呈现四个阶段：1）第一个阶段是18年到19年，我们为解决景区游客高速增长的容量问题实施了一轮改造，包括宋城的剧院集群，包括三亚、张家界、西安这些2号剧院的建设，这些建设到现在都已经完成，解决了整体的景区容纳量的问题。2）第二个阶段是20年到21年，为了应对疫情，我们整体景区建设社会化，社会剧院、万人看台、年轻化、儿童游乐设施，这一系列的建设到目前也初步完成。3）第三个阶段是三年以来我们新项目的开放，包括张家界、西安和去年开放的上海，到目前为止这一阶段也完成。4）第四个是未来在布局上还在建设的项目，包括了西塘和佛山。这两个项目总投资大概是8.5亿左右，到现在已经完成了3个多亿，未来资本性支出仅有5个亿也不大。未来的投资我们会审时度势，合理规划我们整体的投资计划。未来投资的方向应该是集中三个方面，第一个是内部平台的建设，第二个是科技开发的投入，第三个是全国性的布局。第四，我觉得大家也不用太担心，我们现在账上有 29 亿的货币资金，截止到21年底，公司的负债率也只有19.4%。如果剔除掉因租赁准则形成的租赁负债和递延收益的话，公司的负债率也只有11.31%，折前。公司现在的银行融资渠道畅通，公司在未来有需求的时候，不仅可以用银行融资也可以用权益类融资，也可以采用多种融资的组合来为公司提供整体的现金保障。

第四个，体外孵化，在 2006 年的 4 月 22 日，我们宋城集团跟政府一起承办了世界首届的休闲博览大会，前天（4月22日）是开业 16 周年的日子。那同样珠海就是一个综合性，包括会有很多大事件大活动的一个大项目，公司其实非常有信心花了那么多时间精力。但是尤其在疫情还在持续的当下，它需要一个过程。所以我想现在这样的一个集团的这种方式会让演绎的现金流增加更加安全，但项目说白了还在自家人手里会更放心，真的叫退可守进可攻。

如果没有这一次疫情的挑战，企业的架构可能做不到今天的这个样子。我们采取垂直管理，一中心五部门，实际上就是一个部门，把过去的几十个部门绑在一起。而且用科学的制度，用我们特有的一些管理模式，节约了人才，垂直管理、中央厨房标准化，使得管理半径减少，效率提高，而且全部到位。所以管理方面的成本在降低，各方面的数据也会变得更好。

对我们而言，产品是第一的，产品没有核心竞争力是没有用的。所以我们利用这个时间对宋城进行了提升。如果说上海的千古情原来开业是 61 分的话，现在千古情已经达到了 80 分，当时公园都是一个楼，现在我们把外面的空间做好，增加了许多刚才商总说的内容。原来的公园如果说是 55 分的话，那这个公园也达到了 70 分，也意味着上海的成功，能够把这个项目建起来（这个地方有这么多的剧院）本身就是一个成功。现在的硬件、软件，内容和各种活动，进行非常精细化的提炼、创作和把控，上海一定会形成迪斯尼、宋城和其他项目三足鼎立的局面，我们已经具备了硬件和软件的条件。每年杭州的商务客人占整个收入的20%左右。像上海的这种体量，商务收入我觉得远远在杭州的两倍以上。因为疫情，需要做好准备等待着时机，我觉得没有什么好慌张的事情，公司会非常稳健。

 

Q&A

Q：疫情已经将近三年了，从资本市场上的角度来看，这次疫情的延续时间和波及范围都超过了此前市场的预期，请黄总从实业的角度分享对疫情后续的看法？

A：疫情是不可抗力，无法左右。第一，从世界各地来看，疫情的问题是一个观念的问题，作为一个地球村，中国不可能完全独立于世界之外。第二，疫情会使强者愈强。我们原来和国际演艺行业一直有很多的互动和联系。我们的一个国际总裁是美国的John ，原来跟我们谈的有西区的剧院，百老汇的演艺公司，原来的价格说都要 14 个亿，现在剧院打个对折都不会去买。所以说对行业的冲击是巨大的。第三，从整个架构上看，过去我们2.5亿以下的轻资产都不去做，过去除了编稿之外，像科技互动我们也不去做。我们如果把科技的互动项目做起来，每年可以增加三四千万的利润。第四，深挖洞广积粮，宋城今年春节之前，五六百人从各地过来，本来打算春节开业。到当天宣布说不能开。前段时间四月几号我们开了一天效果不错，第二天又不能开。我们的团队和员工要有收入，所以有的时候宁可开业的时候会亏一点，但是我们员工有事干了，这是我们管理班子的考虑，我现在更多精力在自己感兴趣的创作上。

 

Q：珠海项目的开业时间以及内容是否因为疫情做一些新的想法的设计？

A:珠海项目我们公告时候演艺公园投30亿、集团做演艺配套度假部分第一期也要50亿。目前看旅游文化度假发展到新形式和新阶段、模式也在变化，珠三角的旅游度假发展到了今天，它所有的模式都跟现在你们看到的这些模式不一样。1）气候对旅游及其重要，珠三角气候条件适合做度假，所有所有旅游目的地不管迪士尼、电影城、泰国、弗罗里达、西班牙都是在这个纬度上。2）珠三角过去的这些产品都不错，过去产品比如长隆都不错，但是代表15-20年前阶段需求，现在需要有新的产品来互补。对于公司来看，室内的演绎确实会面临疫情，所以我们珠海这个项目基本上都是以大型室外的看台为主。我们杭州乐园在疫情期间，恢复到了疫情前的百分之八十几，因为它是完全室外，甚至是在封闭的时候，这个园区就能够作为一个室外的公园。所以我们在定位上做了很大调整。3）任何一个亲子/年轻人/家庭都能够从这个度假模式里找到需要的东西。投入方面政府也给予很大的支持，在基础设施各方面都做了很大的配套。经过测算，如果这个项目演艺要投 30 个亿，开始的几年不见得能够产生巨大的利润；但是培育几年很有潜力。

 

Q:未来在合适的时间，整个项目大概会以什么样的一个定价或者模式转入上市公司?

A:今后我们经营成功后我们大股东肯定不会赚一笔给上市公司。现在我们给演艺减少的租金至少都八九千万，就像自己的孩子有困难的时候鼓励一下，帮一下。大家也许会担心珠海项目和澳洲项目下来，大股东会不会有压力。从目前的测算来看，海外项目目前情况下不会去做很多投入；珠海项目总裁已经下达了加快进度的指令，这个月就进行全面开工，争取在24年能够把这个项目建成。如果演艺承担30亿投资，和我们过往5-7亿投资相比较大，所以今后注入也可以是一部分在集团一部分给演艺，可以探讨怎样有利于双方发展。

 

Q：公司平台化的建设有哪些实质性的推动？

A：刚才也有讲到，在整个平台建设当中，轻人力的平台已经初步形成，5月份垂直管理中心人力资源研发的社会化用工平台就会上线，数字化的平台也在整体的搭建推进当中，内容合作的平台也已经在实施，这是项目的落地内容的更新方面。第二是做了很多的技术研发，推出科技+的一些产品，已经初步形成了文化和科技融合的产品线，下一步也会结合公司在文旅行业的品牌影响力推向市场。第三个是轻资产方面，我们也顺应市场的需求丰富了轻资产合作的模式，大的项目做，中等的、小的项目也在做。 

 

Q：疫情以来，宋城在人员和组织方面做了一些中央期的调整。具体哪些方面有变化，可能带来哪些影响？

A：公司在快速的发展中，一直以来注重对组织架构和人员的优化调整，特别是21年，公司以打造平台型的企业为目标，重构了组织架构，目前已经形成了全新的垂直管理中心和各景区四部一团的核心管理架构，包括用中央厨房式的管理一杆子到底，中间环节少了，核心团队的战斗力就更强了。疫情下既要抓住每一个窗口期，能开业的时候第一时间开业，也要结合疫情和淡旺季全国项目一盘棋，灵活调度用工。现行的管理模式对于提升效率、降低管理的成本发挥了很大的作用。刚才也讲到，我们的人力资源用工的线上平台即将上线，立足宋城的特色，也适应后疫情时代，有点像美国六旗公园的轻人力型的平台已经基本成型。

 

Q：目前不确定的环境当中做了哪些应对？包括资金管理、资金开支计划等。疫情过程当中公司是怎样保存自己的实力？ 

A：第一，现金存量方面。年报已经披露了，到今年年底货币资金还有18.59 亿，加上珠海项目和香港项目的预计回收资金10.52亿，预期现有的资金将达到29.1亿元。

第二，公司的经营活动现金流入一直呈现良好的状态。尽管20年、21年和22年一季度疫情反复，病毒变异，病例散发多点呈现，公司经营开闭园成为一种常态。但在这种困难情况下，公司的现金流一直呈现良好，两年一期分别实现了经营现金流流入3.94亿、7.5亿和 0.21 亿，展现了给点阳光就灿烂的强大韧性和弹性。在这一点上，公司的现金流不仅现在如此，未来也一直都会呈现良好的状态。

第三，公司的资本性支出。公司的资本性支出从18年到现在呈现四个阶段：1）第一个阶段是18年到19年，我们为解决景区游客高速增长的容量问题实施了一轮改造，包括宋城的剧院集群，包括三亚、张家界、西安这些2号剧院的建设，这些建设到现在都已经完成，解决了整体的景区容纳量的问题。2）第二个阶段是20年到21年，为了应对疫情，我们整体景区建设社会化，社会剧院、万人看台、年轻化、儿童游乐设施，这一系列的建设到目前也初步完成。3）第三个阶段是三年以来我们新项目的开放，包括张家界、西安和去年开放的上海，到目前为止这一阶段也完成。4）第四个是未来在布局上还在建设的项目，包括了西塘和佛山。这两个项目总投资大概是8.5亿左右，到现在已经完成了3个多亿，未来资本性支出仅有5个亿也不大。未来的投资我们会审时度势，合理规划我们整体的投资计划。未来投资的方向应该是集中三个方面，第一个是内部平台的建设，第二个是科技开发的投入，第三个是全国性的布局。

第四，我觉得大家也不用太担心，我们现在账上有 29 亿的货币资金，截止到21年底，公司的负债率也只有19.4%。如果剔除掉因租赁准则形成的租赁负债和递延收益的话，公司的负债率也只有11.31%，折前。公司现在的银行融资渠道畅通，公司在未来有需求的时候，不仅可以用银行融资也可以用权益类融资，也可以采用多种融资的组合来为公司提供整体的现金保障。