董秘：我们讲的是场景化模式，自我定位是中型食品加工企业，我们经营风格相对稳健、不会给大家太多惊喜，今年35%-40%增幅就是过年了、长期是不可能保持这种增幅的，10.27披露三季报，无论是洪水还是疫情及限电对我们影响都比较小，所以基本大家也能推测出我们的情况。我们认为未来20%-25%左右增速是我们能hold住的情况、达到30%可能就又过年了。

重客业务我们以前百胜能占收入60%-70%，但近几年餐饮连锁化发展及食品安全监管趋严，我们现在百胜占比在下降，比如海底捞和华莱士都增长很快、这种大B空间还是有的还很大，而百胜每年增速也就5%-8%因为已经做了很透了。

小B业务我们在引导经销商从过去批发渠道开始做城市餐饮的早餐团餐等，我们现在从行销等各层面去发展小B业务，经销商也意识到要积极拓展业务否则会被落下、因此很多经销商也模仿做得好的经销商。

面对我们没服务的客户，还是做标杆和灯塔来吸引它，比如我们合作了肯德基、海底捞、老乡鸡、九毛九、瑞幸、星巴克（代合作），各个场景的套餐我们都在合作。

面对我们服务了的客户，产品+服务+品质、稳定性的优势，我们遇到了好老师肯德基，得到了10年的锻炼，我们更多不是讲产品而是场景，我们聚焦于是如何满足客户需求。

客户的诉求是能否满足它的菜单组合、能否匹配它的价格定位，我们主要接触商务、研发和市场，越是连锁化企业越是职业化经理人越看重我们的能力，此外我们对订单的供应和满足还需要形成一个组合拳，我们这些年积累的经验和团队力量构成了我们的竞争力。

我们开始是以大经销商为主，因为开始糯米类油炸食品主要消费在三四线市场，所以二批商等都在三四线城市，但现在早餐团餐从油条开始我们消费要进城了，因为高线城市也是主要消费市场。

对于大客户，我们在烘焙可能有立高食品、火锅可能有三全食品等对手，但都是细分对手，我们没有一个绝对对手。我们的油条、三全的饺子、安井的丸子是各自的优势，现在大家开始逐步渗透对方，但大B市场我们不担心竞争力的问题。但小B市场壁垒没有那么强，我们优势不明显也没有什么劣势，大家一起把市场做大。

餐饮行业米面制品是双位数发展，我们的客户百胜是5%-8%增长、其他大客户30%以上增长，千味央厨自身是20%-25%增长。

市占率分渠道分产品，在大B端我们是错位竞争，西快类汉堡和面包不是我们做的、但其他我们米面产品要做到第一，糯米油炸类我们是排在第一的：芝麻球市占率50%以上、油条也是第一，未来要打造细分品类市占率第一。

餐饮供应链是万亿市场但米面制品占到5%，我们认为规模在扩大：一是餐饮连锁化率提升带来采购增长，二是餐饮后厨工业化替代手工。从渠道看，我们在大B有优势；从品类看，我们在油条上不允许有第二家挑战我们、芝麻球市占率50%以上，我们要把油炸类产品先做到极致。

会有影响，但毛利率不会显著下行。

我们战略定位就是餐饮B端，在优势产品外打造新品类，然后打造3-5个亿元单品。未来公司计划就是20%以上增速、30亿收入，产品上，油条是行业领先地位、同时打造第二个油条或者芝麻球，比如米糕、蒸饺；渠道上，把握住大B客户，同时去参与小B业务。

我们规划的时候还没有测算天花板，市场是千亿规模我们还远未到达天花板，对我们最重要的是每2-3年都能找到新的大品类，我们油条做了几个亿，但实际上很多小企业做很多油条、每个城市都有大几千万，下一个新的大品类是蒸煎饺。

一方面，我们在梳理所有场景的top10，但实际上很多企业客户都是有产品标准的，现在我们做了一些场景的前三，未来我们要做更多场景的前五。很多小吃开始更注重这种产品标准，比如我们做正新鸡排，未来这种客户会增加。

另一方面，我们未来要拓展经销商和渠道商来拓展小B业务，同时提高经销商质量和经销商联合起来开发终端。

大B重客渠道和小B经销商看，我们更多精力放在大B上，我们花了很多精力开发大客户，但是大客户的问题是它的增长不受我们控制-一个是它的门店增加二个是我们给它推新品类，今年除了肯德基职位我们大力发展海底捞和华莱士、我们认为这么做是行得通的因为增长很快。我们也开始扶植经销商、比如给100万以上的客户赋能。

2020年它600亿美元营收、是做餐饮团餐起家的。

我们有一个创新研发小组，一方面对大B客户，它的需求非常清晰它会给我们分享1-3年的规划，它不会细分规划但它邀请我们参与它的研发规划；另一方面对小B客户，我们要去场景中洞察，我们从产品线布局新品类。

我们服务的不只餐饮类客户还有很多客户的餐饮部门。

我们是探讨直接对C端的业务，因为这样的业务能让千味央厨面向消费者打造品牌。

大B占收入40%，我们大B除百胜保持50%以上增速（百胜是5%-8%），经销商保持20%以上增速。

我们预测考虑行业增长向好及B端竞争加剧。

一是我们过去受制于产能没有那么高增长，二是19年以后我们成立专项小组，有销售、市场和研发组成项目组定点满足客户方案，三是我们做优质客户提供更多的资源。

好多企业希望找到备胎，但我们自身也希望找备胎。

大B客户有2供3供来做份额切分，服务客户如果是你创新的产品他可能邀请其他家来复制，但如果其他家复制5次不成功可能就变成我们独家，如果是客户本身大单品那就看我们的资质来给到我们多大的份额，比如我们得到60%份额、区域性得到20%、20%。

李伟总除了大的会议不做太多干涉，刘总做过地产18年过来、白总从思念辞职过来。

希望20%甚至更高的增速，3-5年后能算出来。二是，能不能做出来爆品，我们现在把油条做出来，未来有米糕和蒸饺等品类就能起来。三是，需要有我们一起成长的经销商，千万甚至亿万级。我们的整个规划不仅涉及增速也有品类和经销商等全方位规划。

昨天开了经销商大会，每年我们会去向大经销商拜访2次，不只是产品。我们要对股东、对员工、对经销商有温度，才能做得好。

我们经销商访谈反馈不错，一是经销商赚到钱了，二是愿意和经销商一起共成长。

大B执行的是统一招标，我们需要提前预判价格把中间利润留够签合同。小B我们规划出来后会5-6月份找经销商谈价格、锁价是有协议的有确定性的。

我们春节过去会招一次标、2-6月份再招一次标，虽然涨价但我们价格是确定的。

没有，比如百胜合作20-30SKU，但有28原则，油条蛋挞占80%。

聚焦大客户聚焦大单品是我们的战略。

中式是我们的优势，西式烘焙是我们要拓展的。

达不到体量的客户，直接给现有产品；达到体量的客户，需要定制服务我们要满足，我们提供定制服务是因为我们有溢价要求。

我们的任何用户都有定制化需求，但是米面产品用的最多的是早餐其实定制化需求不如主菜比如预制菜。

我们对大B客户做到“及时、准点”。

油条他怎么标准化，我们有各种环节满足要求，我们从制度和数据上保证稳定性和全过程质量管控，持续稳定的检验是从市场随机抽检、我们比对手表现好。

我们人最多的是蛋挞皮员工、我们和肯德基合作了十几年我们也提供过机器化方案但是客户仍然要求手工，所以客户从专业化角度判断手工比机器化效果好，所以我们有能力就要满足客户。

餐饮企业的中央工厂主要是用来生产核心原料，这也是我们不能替代的，一般不是生产米面制品的，因为这些是餐厅的非核心原料。

客户没有这个要求还是看原料的价格，大客户还是很讲道理的，我们要做到极致保证成本以防万一。

百胜每年都会推季节性特色产品、可能最后消费和预测出现偏差，这个最后可能对我们毛利率有些影响，但我们的大单品蛋挞等毛利率比较稳定。

第一个我们的价格没有过多波动，第二个20年餐饮行业受疫情影响造成我们部分产能利用率不高。

我们净利率未来维持6.5%左右，和立高食品品类及渠道等都不同，速冻是10-2月是旺季，单月利润率波动大。

我们在餐饮应用场景上比对手好很多，比如三全等对C端考虑比较多、这种不适合团餐，我们对餐饮加工厂场景满足需求，我们的蒸饺适合团餐等某些场景、稳定性高。

蒸饺是成熟的产品，我们做出来不爱破适合团餐等B端场景，芝麻球也是类似的，我们做出来不爱破且不掉芝麻适合婚宴等场景。

每个品牌主攻的品类是不一样的，我们的竞争优势在产品组合，正大做得是C端市场，我们有炸的蒸的等，

我们的新品挺多的，我们今年经销商渠道有20多款产品，但经销商接受是有限的，我们也有要求是做到大品类做前三名，我们优势产品要延伸强化，比如从油条到米糕蒸煎饺来强化我们的早餐产品。

18-20年现金流是正常的。

我在这个赛道是活得最好的，这个构成了我们的优势，因为三全安井都觉得不好做。你觉得B端市场不够大我们也清楚，但这是我们的先发优势所在，我们可以把市占率做好保持稳健的增长。

我们不追求爆发增长希望别被自己干死，我们不怕三全和安井是因为我们有小壁垒，这是大企业短期无法复制的了的。

我们的战略是做大客户，有拳头产品多做拳头产品，打造样板带动客户增长。

细化标准，荷花酥考高级厨师证的必须，我们把它工业化弄出来从16层做到48层而且是3种颜色，背后是原料标准工艺标准食品标准，所以才能卖得好从短线变成长线产品。

连锁客户给我们提供需求单，不是单一产品需求是具体的和什么搭配在什么价位，我们给对方很多方案，我们不同小组把各种能力标准化再转化成商品。

流通端我们要给客户做餐厅调研，我们会根据它的需求推荐我们的产品然后试点推广，比如杨国福的小油条。

我们球类平台可以出几十种产品但是统一的平台，我们主线不变可以换不同辅线来生产。

一是研发底蕴深很多年，二是很快了解客户需求——一是本身自己能力强、二是第一时间去客户那调研做完产品第一时间给客户反馈（都是实地过去客户那）最后完美满足客户，没有高铁的时候按天计有高铁的时候按半天计。

友商解决不了油饼脆的问题，我们解决了这个大客户的问题，我们有油条基础而且第一时间满足客户。

根据客户上新速度，连锁客户提前6-12个月给我们提需求、流通客户一般情况是10月份前上新（7-9月）第二年3月补充下。

我们主要是连锁客户，芝麻球是我们最好的产品，它有3个痛点：不耐炸、容易爆、不能规模化，我们解决了之后就领先市场。

我们设计的时候主要是从原料、工艺和设备上做了共同组合，友商派车间主任来我们这干了1个月没什么用，在应用端有很多技术要点比如品控研发生产等各环节分别精进的。

大速冻市场的产品升级，比如白糕已经市场做了很多年，做白糕和地方竞争不过但是我们做了南瓜红枣糕就全国化了。

比如我们给肯德基做饼派的话，不断分裂小组再往里面填人，就会从3个小组变成4个5个小组。

还是看市场需求，如果突破了现有平台需要新平台就要时间长点，我们要和市场部紧密沟通来决定。

我们之前重点放在连锁客户上，因为这些客户需求很明确，而且我们很容易锻炼队伍，这样我们现在品类推进就变快了。

我们之前一直给肯德基做油条，销售端没什么动作但我们产品端有动作，我们从45克升级到60克，肯德基没有要但我们有升级了，那我们就把更酥脆的油条推给其他客户比如曼玲粥品，这个经曼玲粥品要求更新就在外卖火起来了。

其实满足小B相对于满足大B是降维的，要的是稳定性、大量快速出品而不一定是最好的。定制化大客户产品比小B需求规模小很多，小B就是要规模起来成本下来。

大B追求的是相对极致，比如荷花酥、比如芝麻球要大，小B追求的是更稳定，因为厨师能力要求差些。比如我们拿到的合格证是大客户有要求的，小客户实际上没要求。

团队补足、组织架构，我们现在周期是1年半以内，未来需要更长远做技术和产品预研。