龙大美食调研纪要

Q:第一个方面，关于 b 端，能不能说一下大 b 和小 b 它们之间的主要客户的需求的差 异，我们在这两方面怎么样满足客户的差异的这种主要的诉求?这是一个。还有他，我们因 为肉食起家，也是肉食做得不错，他们也不光是肉食的需求了，他们还有一些别的品类的， 我们在这些品类上怎么样去拓展?

A: b 端其实我们是这样来定义的，针对于这些有定制化的一些产品，我们给他提需求，我 们来进行研发，提供定制化的产品。抖 b 主要我们是通过在 b 端有一些销售数据比较好 的一些产品，或者跑出来一些单品，因为本身 b 端它是 Penny，也是面向于 c 端，我们通 过这些产品的数据比较好，我们把它做改成这种标准化的产品，去往中小 b，通过经销商去 往一些腰部的一些餐饮，包括和一些线上的或者线下的这种 c 端的这样的一些市场是去进 行投放，进行推广。

我补充一下，其实中小大 b 和中小 b 它需求的一个区分，其实大 b 主要它对你产品的品 质要求比较高，对你的工艺以及包括你的研发和相应的服务，它都有会有一个很高的要求， 也就是我们现在所跟的大 b 我们做的定制服务，因为特别是从我们定的预制菜的战略以后， 我们跟大家之间的合作更偏重于我们在新品研发上面的服务，因为包括我们给到百胜也好， 给到海底捞也好，其实我们不断的会给他推出相应的一些新品。

其实这块为什么这会在新品在研发做了很大的一个投入，因为其实在预制菜，我们每个预制 菜的品类，它的各自的优势不一，但是这块也没有，只在有绝对的一方面的垄断性的优势， 其实在这一块也就决定了其实我们不更能主动和低需求。这种产品对于我们来说，一方面可 以保持着我们国家专供的一个高毛利一点，另外也就能够跟大 b 能够有深度的，一个是粘 合。因为这块来你像拿百胜来举例子，比如是我们新品第一年是我们独家专供，第二年会有 90% 的给到我们，第三年会 70%。这个理念将是由即使在第四年以后来放开来对市场的一个 竞争。其实我们有了三年的经验以及工艺，包括改进工艺的一些改进，也会使我们的成本对 其他家会具体的竞争的优势。

这两个店大 b 的其实是有这样，中小 b 其实更重要的是它偏重于看性价比。针对性价比， 大概因为对于中小 b 来讲，特别是现在，对于他们来说，对预制菜的需求是更为迫切的。 随着疫情的影响，完了之后，他们的抗风险能力，我觉得抗风险能力比较差。另外他也去具 体地去要求，去想去降成本。而预制菜一方面降低它的原料成本，另外也可以提升它就是效 率，出菜的这个效率也进一步的使他们贩卖力能够提升，来保障他们能够有更好的，能够追 求到更好的利益。

Q:稍微做一些补充，明白品类上原来除了肉食之外，我们在哪些方面还是有一些拓展空间 的。 

A:我们其实主要还是围绕我们自身的优势，往以肉制品的一个方向。如果有其他品类的一个 拓展，我们可以选择找合作或者是代工的形式。

Q:合作。代工也主要指的是小 b 端是吧?

A:目前我们其对因为我们目前跟大 b 端的合作主要还是以肉类为主，也是围绕我们自身的 产业优势来的。

Q:我的问题主要是现在 c 端大家都是消费者，其实 c 端发现已经有很多不少的肉制品牌子了，什么海霸王，什么安景，这些方面怎么样?我们去让消费者心中知道我们怎么样控制 费用投放的效率，以及我们调研中发现网销好像是能上点量，但是如果做不到很大的单品， 因为履约费用比较高，所以其实算上销售和履约费用好像挣不到什么钱。我们怎么看 c 端 的拓展的资源投入和将来的公司的方面的定位?

A:因为我们其实当前主要还是有大 b 端的一个基础，我们整体其实从渠道上面还是以 b 端为主， c 端为辅的战略方向，推动整个大 d 往中小 b 来进行转换。 c 端的本身的定 位，我们其实主要还是基于在 b 端跑出来一些有数据，也是有市场的一些产品，不需要做 过多的教育，这样本身在 c 端上面来推，我们也不需要投入太多的这样的一个教育成本在 里面。在通过我们的线下的商超渠道，以及我们线上的新零售和一些社区团购这样的形式来 去往 c 端推，主要其实还是以品牌露出，以这样的一个定位来进行。我们本身也是围绕大 客户、餐饮渠道、冻品批发市场这几个核心的渠道，在低端的来进行做我们的渠道的一个布 局。

Q:像咱们以这种肥肠去介入，对于客户的开拓或者是粘性上面来看有没有反馈，比如我们通 过这个方式对于客户的开拓也有提速，或者是客户的反馈给我们的一个粘性也会比较有增 强。我们现在有没有这种感觉? 

A:从我们现在经销商的数量的增长，其实也能从一定程度上来反映。比如我们通过一个产品 先跟客户进行合作，以后我们又给他再导入一些其他的产品，像比如像猪肉类的或者是丸子 类的，这些产品。从经销商数量的增长，我们在上半年大概是 500 多家，截止到三季度大 概是在 600 多家，我们全年大概有 700 到 800 家左右。整个我们重点的市场的客户网络 基础其实也基本形成了，也主要就是围绕这几个重点的市场进行的布局。

在这几个产品的带动下，在这些优势产品的带动下，其实我们现在的整个的预制菜板块，还 是季度都能够保持稳定的增长，也在大盘平台带动下做实现的。

Q:咱们增加这些经销商大概是什么样一个类型，他们比较擅长，比如服务于什么客户或者渠 道，有没有一些这种大概的经销商的一个画像。

 A:以重品市场来说，先举几个，我们在西南和青岛都有在用品市场的一个比较合作的，比较 深度的这样的经销商，其实他们本身算是一批，他们下面还可以通过我们跟他们合作，其实 也可以借助他们的渠道去开发像二批、三批这样的经销商。另外他们也会去往一些餐饮门店， 或者是一些小的夫妻店去推我们的产品。另外还有一些面向团餐的这些经销商，也有一部分 我们做这种线上的渠道的，做团购的这一类的。

Q 我们对于整个预制菜团队可能还会有一些这种激励的措施，有一些新的进展能够我们再做 一个分享?

 A:我们，因为现在也可以看到我们也不再公告说我们在已经启动了相应的回购的工作，而且 随着我们现在的产品模式的定型，以及我们的经销商体系的建立，其实在未来之前在对外交 流的时候也说过我们会现在相对来说是更为确定了。以后我们会根据我们特别预偏向于预制 菜层面来做，倾向于做员工持股的措施。到时候我们会更偏向就是预制菜的，因为这几年我 们将近似为预制菜的一个高速发展的阶段，也是一个整合的阶段。我们会更为偏重于预制菜 规模的指标的一个就是和股权的激励相挂钩。具体的措施方案我们在行程之后会向对外来进 行披露。

Q:未来我们觉得长期稳态的竞争率水平，我们大概期待可以做到多少?

A:从利润率水平，从毛利的角度上面来看， c 端的毛利肯定相对是比较高的，因为但是 c 端的市场投入费用也会相对较高。另外就是在净利水平方面可能还是会要低一些，因为 c 端它主要还投入成本会多一些。另外就是大 b 端，其实我们像给一些大客户做一些新品的 供应，其实我们的毛利水平在前面几两年，至少前面两年我们还是相对来讲是比较可观的。 到第三年或者第四年，他引入新的供应商过后，可能大家进行一个公开竞价，可能相对来讲 对利润的一个毛利的影响会比较大。但其实我们在前面两年其实把成本也在进行的不断的优 化，可能拉通下来看，可能大 b 端大概是在 10 到 15 这样的。

稳定的水平是这样的水平，因为具体还是要分不同的产品和不同的客户，以及公益的不同来 有一些不一样。另外就是中小 b，其实他们对产品的价格是比较敏感的，其实我们从短期的 策略上面来说，也是在让利给中小 b，可能在短期内的毛利也是相对来讲比较低的，回归到 正常水平大概也是在两位数左右这样的一个水平。明白。

Q:我还想再请教一下我们的今年的肥肠，包括毛肚这一类的产品，我们主要是在大 b 还是 在中小 b 端? 

A:您是说毛肚和肥肠吗?对的，我们主要是肥肠。先说肥肠类的，以肥肠类来举例子。肥肠 类其实我们除了给海底捞和半天妖这种大客户控，其实我们也有做这种小包装的， 500 克 的或者 200 多克的，这种往中小 b 和 c 端上面来推都有的。全品类来推广，全渠道推。

Q:最后再想请教一下我们对于明年费用端的一个规划，包括今年季度的费用的情况和明年 我们的规划。

A:还是会跟往年差不多，但是可能在市场投入，因为以前主要是做 b 端，可能在市场投入 的费用会相对来讲会少一些，现在我们往中小 b 也有一些费用会增加到市场推广这个方面 来。