ERP是信创的重要组成部分，它支撑和运行着企业的核心数据，将直接关系到企业安全和国家安全。

政府也明确要求央国企在限定的时间内要完成对非自主可控ERP的国产化替换。

我们今天邀请到的是来自海外大厂的资深专家，入行有20年，目前担任大中华区的行业总监。

他也是直接向全球高级副总裁汇报，目前负责中国区几乎所有在售产品的销售、渠道拓展等工作。

本次交流我们是以问答的形式展开。

Q：先请专家简单地介绍一下SAP每年在中国地区的收入构成。

好的，首先作为外资厂商，和国内的软件厂商在收入构成上面其实还是有比较大的差异。

外资厂商主要的收入来自于三大部分，一部分是我们的软件销售收入。

另外一部分来自于我们的年度的维护费。

第三部分是我们的一些实施服务，包括一些现场的人天服务。

但是这一部分的占比相对前两部分来讲，相对要小一些。

所以从收入的组成上来讲，这三部分支撑我们基本上95%以上的收入。

其中占比较大的是软件部分的收入。

这部分以去年的数据来看，应该接近100亿。

然后另外一部分是我们的年度运维费，这一部分实际上是一个累计性的收入。

也就是说只要这个客户依然还存活，那我们理论上就认为这个客户应该为他所持有的我们的这套软件交每年的运维费。

那运维费的基准线是所付费的软件采购金额的22%，这个标准已经存在了有10年之久了。

这部分的收入大概接近40亿，这是我们的第二大部分的收入。

那第三部分一些实施服务，包括一些其他的人天服务，每年大概会有将近三四个亿，有的年份可能能达到四五个亿。

这算我们的自主营收的这一部分。

所以这三部分加在一起，基本上是我们能看到我们全年整体的收入组成。

以上这些是目前我们可以从财报上、公开数据上可以印证的真实情况。

Q：我们的这些收入里面，有多少是来自于中国的央国企，有多少是来自于民企？

目前，大概有50%到60%的收入来自央国企。

这部分不管是维护费还是软件费用还是实施费用，基本上都是以这个数值为参照依据。

所以也就是说在这一块纯软件部分，我们大概就得有50多亿的收入来自于央国企。

那么对应比例的这个维护费也大概是这么样一个花销区间（20多亿）。

那同样卖原厂服务的这一部分的收入当中，也有小几个亿的这么一个收入是符合这个画像的。

Q：央国企每年的ERP投入大概有多少？

差异还是比较大的。

首先央国企的行业所属也是有跨度的。

有一些是制造业，有些是非制造业，比如说像什么专业服务，包括贸易、投资等等。

这里边就要看一下央国企的一个规模大与小了。

比如说像金融行业的话，在ERP上每年连软件带运维服务带一些外包驻场，再带上一些其他的比如说拓展或者一些其他的分子公司的部署，大概可以做到二三十亿，这个是没有任何问题的。

那对一些超大型的，比如说像咱们国家的三桶油两张网或者一些更大型的这种公司来说的话，每年在这一块投入100亿也是一个正常的数值，因为它所涉及到的分子公司甚至还有部分的业务是在海外的。

这部分实际上的开销是非常的大的。

那这一部分也是非常常见的一个数值。

那么再有的一些的公司可能规模体态就是属于这种，像消费品，还有一些比如说像这种生命科学行业，比如说制药厂这部分可能单体的规模并没有像有的大型国有巨头这么大，但是每年以亿为单位的投入也是非常正常的一项支出。

我们其实看待企业的信息化支出是有一套国际通用的准则，这个准则套到中国来也有一定的适用性。

我们一般认为企业在整体信息化的投资是自己年度营收的1.5%，以这个线为一个基准，这是我们认为是比较合理的数值。

我们就可以简单的计算一下。

比如说一家央企，它一年的营收是500亿人民币，那这500亿当中至少有1.5%，它就要作为它信息化的支出。

而在信息化的支出当中，如果企业构建了ERP系统或者准备构建ERP系统，那这套系统其实都算是企业信息化支出当中的非常大的一个投入了。

每年在给销售定任务指标，或者我们在预判今年销售业绩情况的时候，这是一个非常重要的参考依据。

Q：ERP占到一个企业IT支出的大概比例是多少？

如果说是在制造业的话，它就会特别的凸显。

因为毕竟ERP这种软件，其实它的骨子里它从创立之初就是从工厂里长出来的软件。

也就是说ERP能够发挥极大价值的行业，一定是制造业，不管是流程制造还是离散制造，都是如此。

如果是在制造业的话，ERP的支出占企业整体建设支出的70%，这个数字一点也不会夸张，就算再少的话，它也应该占比在50%以上。

因为它涉及到企业的人财物产供销，就是方方面面。

所以说在这个地方这是制造业的情况。

如果是在非制造业的话，那制造业作为ERP的适用范围其实相对就比较小了，因为毕竟它不涉及到生产，不涉及到库存，不涉及到仓储物流。

那ERP对于企业来讲，一般就是在进销存这个层面，比如说在销售口，包括财务口，然后包括一些财务和业务之间联动的这一部分，让它有一定的占比。

那这个时候其实如果看企业，就看它的业务的分子公司，包括它的投资控股的这些公司的数量较少，那这个时候的数值一般可能是在30%到50%，这是我们认为的一个合理的区间值。

所以基本上从大类上分，我们就看这个企业是属于制造还是非制造。

但是今天看中国整个ERP市场一定还是制造业占据了绝对的80%以上的份额。

其实非制造业也没有说必须要上一套ERP，未必要有一套完善的业态，一体化的系统，也是可以支撑企业正常的运行和发展。

Q：国产的ERP市场空间有多大？

我们基于几家第三方权威机构的数据，不管是外资的还是国内的，然后包括我们自己的战略情报，包括我们和国央企之间的投资的机构，还有一些国家层级的GXB的办公室、WXB等等的沟通数据来看，截止到目前为止，中国整个ERP的盘子包含软件，包含咨询、包含服务，然后包含固定的运维以及配套的硬件支出，网络支出。

这一块整体的盘子应该是在每年1000亿左右。

这个数字我们基本上是从17年开始观测，17年当时给出来的数字大概是在750亿左右，然后逐年递增，直到现在。

这个数字各个机构都是一个看涨的趋势，只不过就是每一年的增速可能稍有不同。

但是今天至少是一个千亿级的市场，是行业内普遍认可的观点。

如果我们再细节拆分，看纯软件收入，目前能看到的这个盘子大概是二百多亿。

也就是说其实还有大量的市场是为软件提供配套服务，交付实施以及业务咨询，然后管理咨询，还有包含一定量的这种硬件投入这些都是有的。

所以目前来看定位就是一个千亿级的市场。

Q：像国网、石油石化这些细分行业目前的国产化率？

官方数据都是说国产化率能达到百分之七十、六十五以上。

但是实际上我觉得可能只是作为我们账面上参考的一个数据。

想必这个数据对方也能拿出相应的财务数据去看，或者说业务数据去看。

其实从我们的角度来看并不是这样。

因为这里边它们其实涵盖了大量的非基础性设施、非核心生产性设施的部分，也就是说这是一个统计学的层面，大家做出来的一个文字上的或者说数字上的这么一个解释。

但是实际上今天我们真正从业务的重要性，包括系统的核心当中所占领的这些节点上来去看，其实国产化率最多也就在40%，且这40%当中有很多都是跟国家政策息息相关的，或者说这些产品就属于国家垄断级别的这类的产品占多数。

大部分的重要软件，比如说ERP、CRM、HRM，包括像MES生产执行操作系统、PLM产品全生命周期管理系统，还有一些高阶的物流仓储运输系统，还有一些精细化的PM的管控系统，包括供应链协同系统，是甚至很多企业的采购协同系统，其实都充斥着大量的外资的身影。

只不过这些外资厂商有一些跟国内已经成为合资公司了，有一些可能借助一些代理商的签约模式，也在账面上体现为是国产化的一部分了，或者说至少它是由国内公司发起的国内采购。

但是实际上今天来看，在核心要道上的系统，其实外资的占比是远远高过国产的。

Q：国家要求央国企去替换的经营管理系统的国产化率如何理解？

应该说在头部的央国企的核心系统当中，现在已经有国产化的苗头了。

但是这种苗头的占比，从我的视角还有一些渠道去看，替代率应该也就在10%左右。

当然这一部分我们看过很多调研机构的相关报告，我们发现其实大家统计的口径可能千差万别，这个数据有的高有的低。

那这里边主要的差异是在于什么呢？

就拿ERP来说，就是每一家机构的报告或者每一家企业自身对ERP的判断实际上是大家的标准是并不统一的。

那首先从我的角度来讲，我先诠释一下，我们认为ERP是企业的核心生产系统，或者说是企业的中枢神经，那它必定是有一个标准的。

这个标准我们是这么来去定义的，一套ERP必须要包含六大组件，缺一不可。

这六大组件抽象来看就是人、财、物、产、供、销。

这六部分缺少任何一个环节，其实从国际的认知上来讲，或者国际标准上来讲，我们都不可以说这是一套ERP系统。

所以这里边就会牵扯到有很多的企业其实上的是一套国产的财务系统，或者上了一套国产ERP当中的财务模块。

但是他会说自己整个这套ERP体系现在是达到了百分百的国产化率，或者说百分之多少的国产化率。

这个说法其实站在我们定义的这种国际标准当中，它是站不住脚的，我们只能认可你的财务模块是国产化的，但是你其余的这些跟财务相关的业务系统，这一些可能才是这个企业支出的大头，或者说它是能够满足你企业正常连续生产当中的一些核心要道，那这些东西其实更是我们看重的，所以这个地方就会导致各家的给出来的数据偏差非常的大，也各说各有理。

但是从我们的真实的角度，如果按照我们刚才说的标准，一个企业如果说你自己有ERP就是人财物产供销，这六个模块缺一不可。

在每条赛道上边或者每一个核心要道上边都有ERP的存在和有业务发生，那称之为你的企业有一套ERP。

如果以这个为标准的话，那今天大型的国央企，其实整个的占比应该说也就是在10%左右的这么一个份额，这就是国产化的份额。

而其余的可能更多的还是在SAP、甲骨文这样的公司手上。

Q：ERP的折旧周期？

我们有一个官方定义，首先从国家的法律上来讲，软件也属于企业的信息化资产。

按照资产折旧来讲，应该说是5年的折旧周期，这个是咱们从财务的法理上来去定义这件事。

但是在企业的实际的生产过程当中，我们给出来了另外的数值，从整个国际市场以及中国目前我们看到的样本数据来讲，一个ERP在企业的生命周期是7年，这是一个非常标准的时间维度。

也有个别企业ERP是用10年11年，我的职业经历当中确实见到过有12年的ERP，但是占比不高，所以在7年这个周期，我们认为是一个比较理想的画像，应该算是一个比较科学或者说至少有数据来支撑的这么一个时间维度。

我们也可以详细的展开一下为什么是7年这个数字。

正常的一套ERP的软件，实际上它的迭代周期是三年跨越一个版本。

这个基本上咱们国内的ERP厂商也好，国际的我们熟知的ERP厂商也好，它的研发周期本身也是这么来去定义的，大家基本都在3年到三年半的时间就会出现一个新的版本，很像咱们现在看Windows7Windows10甚至Windows11这种感觉。

在ERP这个领域，或者说整个企业级应用会存在一个概念，或者说这是一个墨守成规的逻辑：就是如果你企业的信息化系统跨越两个大版本周期的话，恐怕这套系统就没有办法通过升级的方式来继续连续生产了。

这个例子可以参考咱们生活当中看苹果的操作系统，就可以看到如果说跨越两个苹果的发布的手机这个版本的话，比如说iPhone10到iPhone13，那iPhone10可能很难通过升级的方式走到iPhone13，或者就算升上去了，可能机能也马上就会极度的降低，耗电功耗什么的就会极度升高。

这是在整个信息化产业当中的一套铁律。

所以一般企业不会做这样的事，他一定会在第三个版本出现之前，给企业的资产进行升级。

那如果不升级，它要面临的就是要花掉更大的成本去买新的ERP软件，重新去规划自己的业务，重新上一套。

而之前的那套就彻底的沦为折旧，或者说就是报废这么一种方式来处理。

那么这个东西其实对企业的经营来讲挑战比较大，虽然五年期它已经折为零了，从成本上来讲，大家可以不用计算它，但是毕竟还有每年要支出的维护费，然后为此要去更新或养护硬件成本、网络成本以及相应支付的人员成本。

所以为了让企业能够有一个更好的这种良性运转，一般企业升级ERP的周期会在5到7年之间，这个时间点也是我们每年判断客户哪些将成为我们的潜在客户，这是一个非常重要的一个判断依据，也就是每年的年底和年初也就大概现在这个时间点了。

那么销售在或者说我们作为管理者在看待第二年的市场，哪些作为我们重点客户当中的一条非常重要的依据，就是我们要识别哪些企业现在的ERP产品已经属于5到7年准备更新的这个周期了，那这样的客户一定是属于机会或者说商机承担概率比较大的。

那换言之，如果一个客户刚刚上了一套ERP两年的时间，然后销售就在这个地方鼓动企业去替换这套ERP或者说你要去做相应的升级，这个事情是非常难发生的。

除非企业在这个过程当中出现重大的业务重组或者企业变革，那这是属于特例，那是另外一个场景。

但是正常来讲我们不会做这样的判断，我们还是会去选择5到7年这个时间，为一个最佳理想的一个替换时间点。

这个也是基于大量的国际国内的这个历史数据，最后我们抽象出来的这么一个经验。

Q：中国ERP市场的存量空间，我们就可以看到大概是每年支出1000个亿，然后5到7年的折旧。

那这样的话就是5000到7000亿的这么一个存量的规模。

对，应该我们也是这么来去判断，这个整体市场就是连续的一个单量，大概是就在这么一个范围级了。

Q：目前国产ERP厂商是否已经形成了对海外ERP产品的替代能力呢？

目前还不行，这里边有几个点，我们可以详细的剖析一下。

首先第一个我们必须要承认软件的代码工程，或者说咱们这种企业级软件服务工程这个东西并不存在着什么技术，很难说有一项什么技术是老外会、国人不会的，这个和咱们今天在高端制造业被人家外资卡脖子这个事情还不是同一个维度。

毕竟代码实现没有壁垒。

那大家用的开发工具，大家所具备的基础的构建能力其实都是一样的。

所以说从技术理论上来讲并不存在国产软件一定就干不过外资软件的逻辑，这个是绝对不成立的。

但是真正的壁垒是什么呢？

我觉得我们抽象看来有以下这么几个点。

那第一个就是在我们这个行业一直有一句话叫做没见到就想不到，想不到就做不到。

所以这里边就会有一个天然的鸿沟，你如果没有服务过复杂客户，那么很有可能你这一辈子都不清楚这个复杂客户下的场景应该如何用软件工程的方法来去实现。

这个是在整个软件行业，不光是ERP，在HRM赛道、CRM赛道，甚至BI，还有一些工具型软件赛道都是屡见不鲜的，可以举出非常非常多国内外的知名的这种失败案例或者成功案例。

我们把时间往回倒，我们看一下历史，拿sap这家公司来看，他在40多年前成立的时候，他的客户就是福特，然后就是这个德国的西门子，都是一些非常巨头的客户。

也就是说他在最初设计软件的时候，他瞄准的客户就已经是在当时来说不可一世的庞然大物了。

所以它的第一脚踏入的技术栈，实际上就是在制造业当中可以作为塔尖上的灯塔项目来做的客户。

所以当它从这个坑里踩出来的时候，实际上它的技术沉淀、知识的积累、场景的打磨一定就比中小和小微型客户更加深厚一些。

所以这样子长年累月下来，就会导致现在的全球优势。

福布斯2000强当中，绝大多数的ERP全是SAP的客户，而中国100强也是绝大部分都是属于SAP的客户。

他的这个底气是从哪里来的？

实际上就是从这家公司的基因从第一脚迈进去的时候，它就是踏入到了一个复杂领域。

所以它的技术栈，它的代码的沉淀，它的知识和经验的沉淀就一直比这些中小客户就要高。

反观我们国内的这些老牌的ERP厂商，包括一些出现的新锐厂商都会有一个问题，就是他最初服务的其实是腰部及腰部以下客户。

这类客户当然选择也是有一定的道理，它是属于这种场景：相对标准化，功能相对简单。

所以对于一家公司来说，它非常容易打磨出一款产品，适应这样的企业需求。

然后再加上这类市场或者说这类客户在市场上的基数是非常大的，所以他也依然可以成就一家公司。

但是一旦把时间战线拉长，我们以10年为单位，这么去看的时候就会出现一个问题，就是做小微客户的软件本身的技术壁垒就一直停留在小微客户，而做头部客户的技术栈也一直存在于头部市场，所以这两者其实是非常难正面去PK本身产品的这些功能以及场景了。

所以这也就导致了很长一段时间，或者说在17年18年，在这一段时间周期当中，国产信创包括国产替代这个口号刚刚响起，可能还没有形成规模。

在那一段时间我的职业生涯当中，其实和用友金蝶这样的公司正面PK的案例极少无比。

因为我们选择的客户都是头部大客户，而一旦我们选择了头部大客户，他的需求的复杂度就不是国产厂商现在的产品能够满足的。

那就又回到这问题，不是技术能力不满足，而是这种复杂客户他所需要的产品，他所拥有的企业的运营的这种方式可能你从来就没听过，你也没见过，所以自然你的产品当中也就不存在。

那举一个简单的例子，也让各位能够看明白这件事。

如果一家企业，它在中国有总部，它在美国有分公司，它在欧洲有代工厂，它在南非有事业部。

这样一个情况，其实在咱们的国央企当中，这样的客户不计其数。

那么现在如果这家企业选择一个ERP我们就单拿财务这一个场景来去看。

这套ERP当中客户的需求一定是，你必须要知道至少五个国家的税法是什么样子，五个国家的结算方式是什么样子，五个国家当地的给人开工资的这个当地的劳动法薪酬结构，包括你还要考虑在时差当地的节假日，当地的一些本土的特色，这些东西你必须要全具备你这一套ERP下来才可以在这么一个跨国型的集团运用起来，这道题其实是可以难死很多国产厂商的，因为它的业务可能从来就没做过南非的，他也没有做过欧盟的，甚至可能连美国很多州的州法他也未必是清楚的。

所以在这种场景下天然的就会使得我们的产品会比别人构建的能力要高得多。

因为毕竟我们是全球型企业，这些国家的业务我们可能在很多年前甚至到现在都是持续在做的，所以这些场景和能力早就已经在我们的产品标准化当中去了。

所以这样的话就会导致就是大家差异性就会非常的大了。

这是我们说的第一层面，就是你的技术栈到底你是选择做了头部客户，那这个就是种瓜得瓜种豆得豆的这么一个逻辑了。

那第二个点是代码量，就更形象的来看一下两家或者国内和国际的产品之间的差异，就是简单的拿代码行数我们做一个抽象，今天像国内厂商的ERP，代码行数一般是在1500万行左右这个数量级。

而外资厂商的代码行数早在17年之前大概就已经有4亿行了。

虽然拿代码行数来评判一个软件好与坏，这个是不太科学的，但是毕竟在这么悬殊的一个数量级差异当中，大家也能够感受出来这个差的不是一星半点，这四亿行代码就是，我们抽象的说，100个开发工程师照着我们的代码库24小时不停的写是要超过10年的。

所以这个技术优势，如果我们规定短期之内投大量的金钱，我们投大量的人力，我们的资方给我们的国产厂商助力，然后我们定的目标就是你要全面的超越外资厂商，这件事情其实是一个非常不现实的事儿，因为这件事情本身和钱和资金以及投入并不是正向相关的。

虽然这些东西有用，但是你追赶人家，这十年可能别人也没闲着，所以靠这种追赶的方式其实也并不是一个非常可取的模式。

所以这个就是基本上今天我们来诠释国产厂商和咱们外资厂商之间对于软件功能也好，场景也好，适用性也好的问题。

Q：国产ERP怎样去破局呢？

其实在这里边，咱们很多其他围绕ERP的application的赛道的玩家已经给了我们答案了。

就是在中国实际上有一个非常特殊的东西，就叫做中国特色，也就是我们的本土化的这种国情，这个东西应该说是老外，也许他这辈子也是琢磨不透的事情。

那先拿眼前的成功案例来看，今天应该说中国在移动端的应用市场，虽然这是ToC，我们在谈论ToB，但是可以拿这件事作为一个参照物。

我们来看一下今天中国在移动端的应用方面的发展。

不管是移动应用服务还是软件还是相关的咱们配套的东西，应该说这是全球第一的，这个没有任何人可以质疑，那没有任何一个国家比咱们在移动应用上边玩的东西要多。

那反观iPhone刚出来的那几年，甚至一直到iPhone第四代已经4G网络接入的时候，我还清晰的记得手机里边至少有60%到70% App都是外资的，但是今天我们的手机里边的App估计已经很难见到外资厂商的App了，都是我们国人的，原因是什么？

就是中国移动互联网的文化，还有中国自身的这种社交属性，这些东西是老外琢磨不透的，这个东西只掌握在或者说如果他成功，他一定是中国人成就中国人。

所以今天在ToB里边我们也发现了类似的这个情况。

比如我们举例看CRM赛道，我们看我们的HRM赛道，甚至我们的BI的分析软件的这个赛道。

还有一些其他的很多这样的例子。

虽然这些公司目前它的经营现状也没有达到说什么独角兽或者巨头，甚至有些公司还是连年亏损，但是有一个现象我们可以看到，我们从各种各样的咨询报告，包括我们自己走访市场，我们都会发现头一名头二名甚至头三名都是国产厂商，这里边没有任何外资厂商。

西式HR这条赛道当中有workday，CRM这条赛道当中有Salesforce，这些至少都应该算是国际型的，甚至至少它是在美国绝对是以霸主形式存在的排名第一的企业。

但是在中国其实它施展不开，这里边也包含我们SAP本身也是一样。

这就是为什么国内有很多咱们的地方政策，有我们的风土人情，有我们中国特色的企业管理的这种文化，老外是想不明白的，他也不会为中国这个市场改变它整个产品的设计架构和格局，这个事情他做的也划不来。

所以在这个地方，我们觉得破局的点就是随着中国的企业的信息化的进程发展。

比如说制造业未来国之重器的投入，中国特色的这种管理理念以及企业经营方式，包括企业和企业之间这种连接模式在效仿咱们现在移动端的这种发展的趋势来说，会有大量的中国本土特色的管理场景出现，而这些场景应该都不是老外擅长的，这应该都是留给国内软件厂商的机会。

所以我认为如果说从破局的角度来讲，最核心的点就是抓住企业的这些所谓的中国特色或者本地化落地方案，从这个地方去作为突破口。

那实际上这些就是目前已有的案例当中可以看到狙击外资厂商最有效的一种攻击手段了，或者说是一种企业发展手段。

Q：海外大厂如何去应对中国的国产化进程？

这里边其实有各家的方法，有些方法是奏效的，有些是不奏效的。

那我们先看不奏效的。

基本上今天所有美国或者以美资为背景的企业，其实在中国都没有什么太好的下场。

那我们就不一一举例了。

美资的公司就这几家，在中国做生意的其实曾经都有辉煌一时的公司，但是今天不太行。

所以在这个地方我觉得主要是地缘政治应该说中美现在这种关系，不管他做什么举动，他多么的投诚，多么的想要讨好我们，可能这件事情我们的国门都不太会为他去打开。

但是再反观另外一些，比如说像sap这样的德国公司，毕竟默克尔在位的时候，中德两国的关系是非常好的，包括到今天，也没有说出现什么大的分歧。

那在这里边其实我们已经做了很多的事情。

首先在13、14年的时候，我们其实就已经知道国家未来对于数据安全这件事情，会要求所有的这些企业的核心生产数据必须存放在中国境内。

所以在13年14年的时候，我们就会和国内的比如说中国电信，像万国数据，还有像其他的国内的国资的IDC来进行合作，把我们的数据服务器全都放在国内，我们所有云业务的数据都是在中国境内的。

这种方式就是属于主动和国资进行联合成立新的合资公司，且国资是最大的控股方，我们作为技术输出方和服务提供商。

另外我们在20、21年的时候，我们也主动向监管机构这边直接交付我们的源代码，意思就是向政府这边要表示出一个态度来。

我们的软件当中并没有包含探针，并没有任何非法的侵入或者侵害数据安全、个人隐私等等这一系列行为，这些东西都是交由国家这边来去做相关的监管。

那第三个层面是从商务层面，我们会和很多国内的这种信息化的三产公司，因为大型的央企其实都是有自己的信息化的三产公司，甚至有些都是独立上市的。

那和他们形成联合实验室，不管是以OEM的方式，还是以一种联合开发共享知识产权的方式，还是以战略合作的方式，大家在各自的赛道和行业当中做深入的这种合作以及探索。

那以上的这些都可以称之为是至少以我们为代表的，这些算是一些标准动作，也都是为了应对就是国产化这个浪潮当中，希望还在这个过程当中，有这么一寸土地，可以让我们来去发展。

Q：垂直和通用的ERP未来的格局如何理解？

首先这两者确实是目前在ERP赛道当中唯二的两种选择方向了。

那简单来说一个叫通用型解决方案，一个叫垂直赛道型解决方案。

其实这两者我个人来讲应该说都是看好的，只不过他们的发展的方式方法和整个增长曲线会不一样，可能最后就是结局也未必一样，但是应该都是朝好的方向来去看。

首先先说像用友和金蝶这样的公司，就是他们走向通用型软件，这也是一个必然之举。

就拿用友举例来说，用友是咱们国内应该算是最成功的财税类软件，或者说财务类软件、财务管理类软件，它是以这个来起家的。

从中国整个市场的覆盖率来讲，财务软件的覆盖率的第一名一定是用友，且它的这个覆盖，其他的二三名加上第四名、第五名加在一起的总和可能还没有用友大。

然后它是以这个财务本身为支撑点，慢慢发展起来。

它的ERP事业线，也就是咱们所谓的财务、业务一体化，然后从信息化转为数字化等等是一系列。

再加上这几年的运作，这个收并购也好，投资也好，这些使它的产品线不光是在ERP层面。

那其实围绕ERP周围这一圈，基本上份额已经是或者说至少底盘产品的完整度上来讲已经非常高了。

所以这一家公司它的起初的根基就是从财务切入的。

而作为任何一家经营型的企业来讲，或者说就是如果你是以企业为一个形态出现在社会上来讲，财务是你必须要面对的一个点。

所以它变成一个通路型解决方案，这是它天生的基因，就已经决定了它一定会走完这条路。

所以这里边借助使用用友的财务软件，慢慢扩展自己的管理边界，最后长成一个ERP。

其实这个事情也就顺理成章，可以说得很通。

且用友在中国这么多年，它所沉淀的渠道力量，还有它的分销网络，应该算是国内屈指可数的，算是把渠道还有市场下沉这些做得非常极致的一家公司了。

所以它在渠道的销售力量，或者说它的一个营销政策，或者它的产品在进行地推的时候，一定是比我们这些外资还有咱们其他的国内的这些ERP软件厂商，我认为是更具备优势。

所以在这个地方这是他自己通路性解决方案的一个玩法。

所以他未来要玩的是一体化的这种解决方案。

他要给企业做的应该说是属于一站式的需求，也许他满足你的需求并不能达到百分百契合，但是基本上如果能达到一个80%或者说你80%的核心业务，都可以在用友找到相应的解决方案。

其实对于一家企业来讲，我们不得不说这个信息化就算是成功的了。

那这一点上来讲，我觉得其实它是有能力去服务这种综合型企业，或者说大型的这种企业，乃至我们去想象刚才我们举例的那种跨国型企业，这些东西给予时间打磨产品，实际上这些东西都是可以想象的一个空间。

那另外一条赛道就是属于这种垂直型的。

比如说它就聚焦于某一个行业，它把这个行业完全吃透，在这个行业内没有人比它的knowhow更高。

那这样子的话，如果这条赛道在未来是在中国，比如说要么是体量比较大，要么是从业人员比较多，要么是发展势头比较好，实际上它都可以做到一个垂类当中的隐形霸主。

这样子的话，它通过这一个赛道慢慢的切这一个制造业或者这家企业的上下游，这将会成为另外一种路线。

而这种路线的好处是在于什么呢？

第一个，同业竞争就会变小，因为你对垂直行业的深入理解。

所以导致其他外来者就像今天国产软件抗击外国软件是一个道理，你可能是要花费大量的时间和knowhow的积累，你才可以能达到跟它一样的水平，而它还在继续往前飞奔。

所以这样子的话它可以构造一个比较好的或者坚固的技术城墙。

在他自己的这条赛道当中，他可以独领风骚，同时再往下一步就开始延展这些企业的上下游，那这将是一个从点或者从一条垂直的线往一个面上去找。

而像用友、金蝶这种做法是从一个面整个去包围你，极大地去占有你。

这是两种不同的打法，但这两种打法我觉得都是有可以出圈或者说胜出的可能性。

那主要的点就在于这两家公司面临的挑战其实也不一样。

对于金蝶用友这样的公司，其实它需要做到的就是要尽可能的快速的让自己能够有能力服务大型的复杂企业，且自己的产品线在各条线应该都有相应的专长，它的覆盖面一定要广。

而作为这种垂直赛道的，那它就应该做到这条赛道的knowhow它要掌握到极致，因为在这条赛道当中只能存在一个，不应该存在说两个人差不太多。

所以这样子的话我都觉得，应该说都是一种好的这种发展趋势。

Q：简单点评一下我们国产的这些ERP厂商。

这几天只代表我个人意见。

那首先来说，用友已经说过一些了，那我们再强调几个点。

首先第一个从财务软件的本身上来讲，用友绝对是排名第一。

甚至咱们国家可以看一下咱们国家的税务局的一些标准的文档，包括电子存取的这些文档的标准协议、标准的文档接口、以及格式样式当中，用友绝对是作为一个标准在这里边的。

在高校里边所有学财务的人员应该说在实际操作的时候，用友的系统一定是必会的，这个是最起码的会计的从业要求。

所以从这一点上来讲，这个部分不管是国产还是外资，其实都是绝对的优势。

然后在另外一个层面，刚才咱们也谈到了，我对于这家公司最看好的点就是在于它本身的这些技术栈点非常全面，从人财物产供销往外延的所有的解决方案。

其实不管它是靠投资收并购还是自研，实际上它都有相应的建树，甚至是在办公自动化OA层面，也都是非常全的覆盖面，再加上他自己的营销渠道和网络覆盖，我们觉得绝对是在国内算非常好的竞争力，甚至在某些地方的专长，比外资厂商在营销手段上包括业务拓展方面，都有极大的优势。

然后就是它整体解决方案的完备性，毕竟也是经历过市场不断的打磨，从企业的一般应用来讲，它绝对是满足的。

并不存在说产品还不成熟，还需要再经过不断的打磨完善。

这个阶段用友很早就已经跨过去了。

所以在这个地方作为一个正常型企业，如果没有极特殊的业务场景或者复杂的诉求的话，实际上用友完全可以满足这一部分的诉求。

国产ERP厂商有一个最大的优势就是在中国企业的分布。

虽然说咱们国家70%的企业都属于劳动密集型的制造业，但是依然还是有30%是属于非制造业的。

用友由于在财务方面的建设，使得他在非制造业上边的表现一定是要强过其他专精于制造业的ERP厂商的。

所以这部分非制造业也是非常大的一块市场。

比如我们所说的专业服务行业，然后像地产行业，然后还有一些其他的非制造业，包括一些政府，然后包括一些公共事业、医疗，还有咱们的像泛金融类的这些。

其实用友在未来应该有比较好的产品表现，这个和它自身的产品基因是分不开的，这个是从用友的这个层面来看。

第二档的金蝶，其实从起家开始倒是真真正正一直在制造业做ERP。

所以它的基因里对于制造业的理解确实在国产厂商当中数一数二。

而且金蝶它有几个点在我看来是做的，至少比同行业要么更好，要么更快。

金蝶在咱们国内不管是内资的还是外资的里边，第一家，把自己的产品按照客户的规模大小或者说客户的分类分级，定义出来了自己的独特的产品线。

比如说像高端的这部分的复杂制造业，那它有它的EAS系统，它可以非常自定义的开发，然后它可以支持复杂的这种应用，然后支持企业自己多变的这种业务形态。

然后在中间有它的这个星空云、苍穹云这类的东西，满足腰部及腰部以下这些客户。

那对于小微型客户，它有筋斗云这样的产品。

这些产品我们从底层去看，应该说都是完完全全独立开发的。

它并不像很多企业其实做的是个阉割版，就是把EAS切掉一部分功能，然后变成了其他的东西，再切掉一部分变成更小的。

它是完完全全去独立去做的。

所以在整个用友、金蝶的这条赛道当中，虽然现在大家都是这么做的，但是它毕竟是这个市场当中的第一波，既有本地化的产品，也有混合云的部署的方式，也有原生云的纯SaaS的应用，同时再结合它自身也有PaaS这样的中台，然后给企业这种相关的零配型开发。

所以在这个技术栈的选择上，金蝶应该说目前来看它是最快的，那在早几年的时候它是最领先的。

所以在这一点上，在整个投资界其实我们都热衷于说，第一波是最大一波，这个也是有道理的。

所以观看前几年金蝶的整个的财务数据来看，都出现过几年非常高的增长，这个就是第一波所带来的这种先发优势。

然后再加上近年来金蝶实际上对于组织架构调整也花了很大的心血，从SAP这边挖了非常强的这个团队过去。

所以这两年金蝶在外界发生一直在传递一个声音，就是他在抢夺头部的央国企的大客户，或者说民营企业的大客户。

所以这样子的路线，就是一定要让这个企业想尽一切办法接触大客户去做这种复杂场景，他的这个做法其实非常容易理解。

第一个，大客户能产生大订单。

第二个，大客户可以帮助一个成长型的企业更好地打磨自己产品的技术栈，打造自己的技术壁垒。

且这个壁垒一旦建设起来，想要去超越就会变得非常困难。

当然打大客户并不容易，但是至少从这两年公开数据，还有我们得知的渠道的表现来看，金蝶确实签下了一些不错的大客户，至少在国内是有影响力的客户。

那这个趋势如果保持下去，产品本身的技术壁垒会逐步增加。

所以这一点也是我们比较看好金蝶这条赛道，也确实有非常不错的表现。

所以从我的视角，就是我先点评，就是这个国内的两大件，那其他的再看这个您这边还有什么其他需要我们这边来沟通的。

Q：您对国产化的信心是怎样的？

基本上是百分百这个应该这么说，这条路是一个不可逆的路。

这件事情其实只要国家有政策号召，且以目前的执行力度来看，就能成行。

从17年我们看到最初的政府文件文件，所有在中国注册的企业的核心生产数据必须存放在中国境内。

这一条看似是数据安全保护法，但实际上背后是打击了一票外资企业，因为他们在中国是没有数据中心的。

所以从那一天开始，我们就觉得国产化正式启动了。

所以在我们的认知当中，这事是从17年开始启动的。

随着现在咱们的信创，咱们的国产替代国产化占比的硬性指标，要求企业在规定时间内必须要达到多大的国产化率。

这些政策我觉得未来只会越来越收紧，越来越多，然后越来越倾向于国产化的进程。

我们可以看到，从信创上面，从server端到PC端，从服务器系统一直到操作级系统，这些东西，势头只增不减。

而且它首先波及到的就是咱们的国央企，它一定是从这里先下手，因为这些是直接归中央和国家去管理的，所以这个进程我觉得是不可逆的。

在这过程当中我们相信首先国产替代这件事儿是不可逆的。

我们首先就判断政策的扶持一定在中国是第一要素或者说这是第一性原理，那这个东西是毋庸置疑的。

而且反观历史来看，这样的事其实已经发生过一次了。

在我早些从业的时候，在10年，那个时候我们提了个口号叫去IOE。

那是我职业生涯以来第一次听到以国家层级的号召，一个概念或者一个想法来直接挑战外资权威的。

在当时的我来看这件事其实基本上是不可能的。

因为当时我就在看国央企，包括咱们的金融行业，这些绝对都是国字头的，IBM是不可被取代的，Oracle是不可被取代的，那这种时候怎么可能做成这事？

但是反观这个时间往后倒，如果没有当时的那个政策，可能我们现在看不到华为，看不到浪潮，看不到曙光，这些公司的崛起还有华三。

但是这个政策在刚推出的时候，大家觉得这是不可能，但是一步一步的给国产厂商信心。

然后我们看到的现象跟今天的现象像极了，就是突然会有一家公司在发喜报，说他拿下了一个国内的大客户或国内的国央企。

然后就会出现有两个有4个有8个。

而到今天在整个基建就是基础建设硬件这个层面，网络这个层面应该说咱们的国产化率已经是非常高的了。

那么这件事今天又在ToB的软件行业再来一轮，我相信还是会走回十年前的那条路线。

只不过现在我们可能只走了两年三年，但是从长线我们也给一个10年的周期来去看，我觉得在未来5年以后，那我们看待这个市场应该说也将会使国产化率达到一个非常不错的增长趋势。

只不过现在我们可能没有人能断定起点在哪里，哪一年是高爆点，是因为什么事情有高爆点我们判断不准，但是大趋势如此。

所以说这个是我信心来源的第一个支撑力，还有第二个支撑力。

刚才咱们也提到了，就是我们从ToC市场看到了只有中国人最懂中国人，所以在中国企业或者说我们整个走的路线都是建设有中国特色的社会主义，这里边的重点词是中国特色而不是社会主义。

所以说在这个地方，中国特色将会引导整个未来企业的走向。

而在这个过程当中，我只相信理解中国特色的一定是中国企业而非老外。

再加上软件和硬件天然不一样，就是大家不存在所谓的技术封锁，在这里边也不存在绝对的专利掌控，所以它和我们今天硬件遇到的卡脖子的情况完全不一样。

在这里边我们只需要积攒我们的knowhow，我们需要做的事情就是拿下又一个头部的客户，这样让我们的国产厂商见到一个又一个复杂的场景，假以时日，这个东西我觉得再结合中国特色，它是一定可以能够做出来的。

所以说在这个几个点的前提下，我对这件事情报以比较高的信心。

好的专家，我这边对您的评价是叹为观止，非常感谢您的分享。

因为时间原因，我们今天的交流就先到这里。

后面的话也希望我可以再次邀请您出来做其他话题的交流。

也感谢各位投资者的聆听。

欢迎大家联系东吴证券计算机团队。

那最后再见。