会议要点

1. 新业态与区域拓展策略

• 家家悦开店策略：不仅为了竞争，主要考量店址的消费者服务、盈利能力、对加盟商利益。确保新店与现有店铺、竞争对手合理距离。

• 家家悦市场定位差异化：不同业态面向不同目标顾客，如社区店满足家庭需求，而折扣店聚焦价格敏感消费者。

• 家家悦区域性扩张战略：以山东为核心，向北翼和南翼扩展，新业态店铺将围绕现有布局发展，并控制在供应链物流中心200-300公里范围内，确保物流配送体系支持。

2. 稳健拓展新业态

• 公司致力于快速发展两个新业态，在稳健基础上迅速扩张规模，零食业务因市场壁垒较低有快速增长趋势。

• 公司未来将放开加盟政策，在直营基础上扩大业态发展速度，预计2024年速度将明显提升。

• 商品选品策略中注重基本生活需求，提高商品周转率和价格优势；供应链策略上，加强自有品牌和定制化商品，共享现有业态物流，未来将优化商品组合及物流协同。

3. 生鲜销售与自有品牌战略

• 生鲜销售占优及毛利率:硬折扣店的生鲜销售占比30-40%，个别超过40%。生鲜商品毛利率主要受损耗影响，平均损耗率3-4%，社区店可达7-10%。通过标准化和选择低损耗率商品，确保可控毛利率和盈利模型。

• 自有品牌战略:自有品牌产品在粮油类价格优势显著。不所有品类适宜发展自有品牌，要考虑市场空间和商品属性，确保有准确的品牌定位。

• 盈利能力和开店指标:日销目标需提升，目前2万元仍视为低。运营稳定性、商品动销率、品类组合、费用率是开店前的核心考量指标。毛利率和费用率匹配才可确认盈利模型稳定。

4. 拓展与加盟策略解析

• 在山东和省外开展社区店时，门店布局基本上按照每8000人一家店，定位于社区电影和大型综合超市。

• 公司在山东及北方周边省份有充足的市场空间，预计有两千家店的市场潜力；考虑人口分布和消费特点，适合做社区和街道下沉布局。

• 对于加盟店，公司招募了专业团队和管理层，将利用集团资源共享支持新业务；计划随业务规模扩大增强商品团队，加快商品迭代更新效率。

5. 传统业态与新业态协同

• 公司传统业态聚焦顾客需求，推动供应链变革、优化商品结合，提高运营效率，包括提高商品和人员效率及采购、物流、门店等环节的连贯性。

• 公司采购体系可直接复制共享，物流体系对传统和新兴业态均有利，有助于提升供应链效率，且不需要大规模投资。市场布局方面，传统业态的地区布局利于新折扣业态发展，不需拓展新领域。

• 折扣店对新品能力要求高，对商品商组合有更高要求。公司需在思维和合作方式上调整，加强团队建设，以适应直营和加盟模式变化。

6. 细化人力股权激励

• 公司实施绩效考核激励，包括现金奖励和股权激励。2023年已引入股权激励机制并预留股份给新部门，在考虑如何根据业绩赋予。

• 特许事业部2023年初成立，预留股权激励部分用于新业务部门，根据第二年业绩逐步增加股权激励。

• 公司人力配置阶段性进行，不会一次性完成，以满足未来业务拓展需求，如开设新的零食店和折扣店。会根据明年上半年的开店规划逐步补充人力资源。

Q&A

Q：如果开设了一家硬折扣店，对周边的原有超市或竞争对手的店铺，以及对品牌定位和目标顾客群的影响是怎样的？

A：开设新商店的首要目标是判断这个位置对消费者是否有吸引力、是否能够盈利、能否达到投资要求，并不是单纯为了竞争。我们在选址时会保持一定的距离，以减少对既有社区店的影响。事实上，硬折扣店的布局更多是在网点密度不高的城市，相对于密集区域来说它们更多是作为补充。社区店和硬折扣店在商品和服务上有所区别，不仅在商品数量和生鲜产品的深度和广度上有差异，它们的目标顾客也有所不同。社区店更注重家庭价值需求，而硬折扣店更侧重于价格敏感的消费者。如果两者地理位置十分靠近，会有一定影响，但我们会考虑到市场的整体需求来指导开店定位。

Q：公司区域型主导战略下，今后发展重点区域有哪些？在新业态如硬折扣店、零食店发展上的规划是怎样的？

A：我们的战略仍然是区域密集多业态，围绕现有超市布局区域发展新业态，适当外延，但距离物流中心控制在200到300公里内以支撑物流配送体系。重点发展区域包括山东的济南、青岛，内蒙古的呼市，以及皖北苏北地区。至于零食店，我们的目标是开设100家，到年底预计能完成约70%，并争取到年底前开设10家左右的硬折扣店。明年的开店速度和具体计划会根据市场反馈和公司内部目标来调整，并在适当的时间与市场做交流，这样能避免给市场带来误导。

Q：零食店与硬折扣店同时发展，考虑到市场竞争，公司在两者之间的侧重点和未来方向是怎样的？

A：零食店市场竞争确实更激烈，较为细分。我们发展硬折扣店，对于打造未来的竞争优势可能更有利。两种业态都在同步发展，但公司将根据各业态的市场反馈和战略需求来决定具体的侧重点和未来发展方向。

Q：公司公司在零食和折扣店两个新业态上的发展速度和思想是否有差异？这两个业态未来的发展规模和速度如何？

A：目前，公司希望在稳健发展的基础上快速推进这两个新业态。就零食业态而言，由于进入门槛较低，并且公司在这一领域的模型已经较早打磨，加之店铺的数量增加及加盟模式的推进，这个业态在明后两年的发展速度可能会更快。尤其是24年，零食业态可能会实现快速增长。而对于折扣店业态，由于今年店铺开设计划仅约10家，且还需一定时间优化折扣率模型，所以目前开店速度较慢，但在未来通过加盟等形式，可能会逐渐加快速度。

Q：目前家家悦在商品选品和供应链策略方面的具体情况如何？

A：关于商品选品，我们折扣店的商品定位是满足基本生活需求，因此选择性会少，店内的SKU大约是800个单品。后续随着商品组合优化，这个数字可能会增至1000左右。我们优先选择周转率高且能体现价格优势的商品，并利用物流和中央厨房的优势，尽可能地做到生鲜商品的标准化和包装化，以简化门店运营并提升效率。此外，我们还关注商品分类和主推品的细化，这些主推品的选择将考虑商品特点和客户群体需求，并持续优化产品组合。在供应链方面，我们共享现有业态的采购体系和供应商网络，并适当增加自有品牌和定制化商品的比例，大约占到20%。我们正在根据折扣店的业态特点对供应链进行优化，并将继续增加自有品牌和定制化商品的比例。物流体系也是共享现有业态的，并根据各区域的特点分别配送，以最大化供应链效率，确保各业态协同工作。将持续进行供应链优化和物流供应链的整合，以保持高效协同。

Q：公司公司对于新品的开发和优化是否有明确策略？

A：对于新品的开发，我们会根据店铺的定位及目标客群来决定商品组合。动销率慢的商品会被调出，并不断根据市场反馈评估，引入满足客群需求的新商品。我们会持续优化商品组合，并根据销售数据与顾客反馈不断调整商品组合。同时，将进一步增加自有品牌和定制化商品，提升产品的多样性。对于农产品等生鲜商品，也会重点优化，确保它们具有价格优势且满足消费者需求。整个过程中，商品的组合将持续优化和更新，以满足市场和顾客的实际需求。

Q：硬折扣门店中生鲜产品的销售占比如何，它们的利润率和损耗率是什么水平？

A：硬折扣门店中生鲜产品的销售占比一般在30%多，少数门店超过40%。生鲜商品的毛利率主要受损耗影响，损耗率较高时毛利较低，反之亦然。一般来说，社区店的损耗率大概在4%，而电商平台能达到7%-10%。我们通过商品标准化和选择较低损耗率的商品来保证较低的损耗和可控的毛利率，以维持盈利模型。

Q：公司未来是否会继续扩展自有品牌产品线？

A：对于自有品牌的发展，我们并不是打算面面俱到。我们会考虑商品属性是否适合自有品牌，以及市场空间的大小。我们的粮油品牌以大众化定位，价格上具有明显优势。在发展自有品牌时，需要明确商品定位并区分差异化，确保性价比。自有品牌的建立需要时间，不仅要定位清晰，还要考虑市场接受度。

Q：目前硬折扣店的日均销售和其他核心指标达到多少我们可以认为店铺运营已稳定？

A：目前我们的目标是提升硬折扣店的日销额，目前2万的日销还有提升空间。为了实现日销的稳定性，需要进一步在商品方面进行优化。稳定运营的硬折扣店应展现出良好的品效合一，并持续保持较高的商品动销率，预防滞销。同时，费用率和投资成本都需要进一步优化，以形成稳定的盈利模式。当毛利率和费用率相匹配并稳定时，我们可以认为模式基本跑通。

Q：硬折扣店相比零食店在异地扩张方面，需要的时间周期会长吗？需要考虑哪些因素？

A：硬折扣店和零食店的异地扩张实际上过程相似，都需要四五个月时间来测试和调整模型。重要的一点是确保有有效的供应链支持。我们现在主要在现有超市布局区域内进行硬折扣店的扩张，因为这些区域已经具备了高效的供应链服务。异地扩张首先要解决的是供应链问题，确保能够提供持续且高效的服务。

Q：您认为"家家悦"在山东省内以及省外有多大的发展空间？公司在门店布局上有哪些考虑？

A：关于门店的发展空间，以威海市的情况为例，我们的社区店大约是按照8000人布局一家店，而社区超市和大型综合超市则是依据80万人群来计划一家。这种布局不仅形成了网状的市场覆盖同时也具有良好的盈利能力。盈利能力之所以良好，是因为规模经营提升了供应链效率，从而降低了成本。就整体市场而言，考虑到我们覆盖的5个省份，大概有两三亿人口，若按1万人支撑一家店计算，则至少有2万家店的潜在市场空间。即使我们只占据10%到20%的市场份额，也能达到一两千家的门店数量。综上所述，我认为"家家悦"在山东省内以及省外的发展潜力巨大。

Q：公司在优化供应链的同时，加盟模式的人才引入和组织架构如何安排？加盟方面有哪些激励政策？

A：公司的加盟模式与直营有不同的思维方式，要求加盟者具备利他和合作的精神。我们在建立特许零售事业部时，管理层和专业人才多数外部引入，后面则通过招聘大学生以及定向培养的方式充实团队。在组织架构上，我们既采用新团队和新思维，又考虑如何整合和共享集团现有存量业态的资源，以支持新业态的发展。例如，新招聘团队负责一线运营、商品配置、拓展、培训等，而采购体系、物流体系、人力行政等则由现有集团资源共享支撑。随着特许加盟事业部规模的扩大，我们会根据业务量相应增配人员和组织架构，尤其是在商品新品方面，以提高商品迭代和更新的效率。

Q：目前来看，"家家悦"为什么选择在这个时间节点加速发展加盟模式？您认为公司在这方面的初衷和目标是什么？

A：公司选择在当前时间点加速发展加盟模式，首先是基于消费者对价格关注度的提高。当前，线下零售企业在价格体系上相对被认为较高，而消费者需求变化理应顺应这一点。我们基于自身的采购体系和物流体系能力，有信心支撑这一转变。考虑到新业态会倾向于加盟模式，我们根据过往经验逐步摸索并总结加盟模式的优化，此举旨在通过加盟模式最大化供应链效率。新业态因其单品少、占地面积小、投资轻以及易于管理等特征而更适合加盟模式的发展。

Q："家家悦"如何看待和其他业态的竞争，尤其是会员制超市等，并且在这种竞争中有何优势？

A：每个零售业态都有其特定的顾客和商品定位，所以未来的市场将由多种业态并存服务消费者。"家家悦"认为，能存活下来的业态关键是效率支撑。一个业态能否持续发展，需要迭代提高效率以满足消费者需求。而我们对敏捷的迭代更新和对供应链效率的深度挖掘，构成了"家家悦"在多种业态并存市场中的核心优势。事实上，与会员制超市的粘性竞争中，"家家悦"将注重自身业态的清晰定位和效率优化，以确保其在激烈的市场中生存和发展。

Q：传统商超业务持续发展的策略是什么，针对当前市场环境，将采取哪些具体措施？

A：传统业态发展的策略主要涵盖三个方面：第一，商务供应链变革，我们将提升采购、物流和门店运营效率，提供更好的价格形象给消费者；第二，提升新品能力和商品组合优化，淘汰无效商品，加强高效商品组合；第三，在便利业态中，我们将对供应链尤其是生鲜商品的供应深度进行加强。此外，烘焙及其他餐饮设计态度也在不断强化，同时数字化上的改进将提高传统业态的效率，并减少员工的工作时间及人数，从而提升商品和人员的效率。

Q：在发展新的硬折扣店方面，有哪些能力是可以复制共享的，哪些又需要新的构建？

A：在发展硬折扣店方面，我们有几个能力是可以复制共享的，包括直接与厂家合作的采购体系，这将为我们提供良好的基础。接着，我们现有的物流体系有利于提升供应链的整体效率，并投入极小的成本以支撑新业态的发展。此外，就市场布局而言，当前的传统业态布局的区域与硬折扣店发展的区域相协同，所以新业态的发展不涉及到新区域的开拓，这降低了扩张难度。数字化方面，新业态的前台系统是独立配置的，但中台和后台是可以共享的。品牌资源和优势在发展加盟商时也是非常有价值的，能够获得加盟商的高度认可。需要新构建的能力包括直营和加盟模式的思维方式改变，我们加强了团队建设以适应这种转变。另外，对商品新品的需求和能力在折扣店上也需要提升，这不是简单复制就能实现的。

Q：考虑到当前市场中诸如河马等众多零售商的降价行动，未来竞争是否会加剧？

A：当前大型零售商更倾向于在自己优势区内提高密度而非盲目扩张。在未来一两年内，我们不会在新区域进行拓展，因为供应链和规模优势无法支撑。竞争确实存在，但关键在于如何在已有的优势区内深耕，提升供应链和门店的效率。不同企业有不同的发展定位和业态特点，重点在于找到合适的商圈并提高地理效率。故而，零售行业的竞争更多是基于内部供应链和门店效率的提升。

Q：贵公司对人员的考核和激励机制是如何设置的？尤其是关于引进的市场化人才和特许事业部新成立的情况。

A：公司已经实施了股权激励机制，今年上半年也开始实施，预留了部分股权用于激励，目标是给新成立或发展的业务部门的员工。对于特许事业部和新引进的专业人才，他们已有绩效考核体系，但更多的是为了设定次年的考核目标。股权激励计划预留的24名人选，将根据业绩情况逐步实施。我们的人才引入和配备同时也事先考虑了未来发展需要，以便在开店规模大幅增加时有足够的支持。

Q：目前的人员情况能否支撑未来直营和加盟店大规模扩张的需要？

A：目前的人员配备还不能支撑明年进行大规模开店。我们正在逐步进行人员配置，根据年度目标进行人力资源的规划。明年上半年人力配置将根据开店规划进行逐步补充，而不是一次性增加大量人员。对于商品采购来说，目前大多数仍依赖于公司集团的整体采购体系，但随着新零售业务和特许事业部规模的扩大，我们也会逐步增添相关部门的人员以适应发展需要。这个过程是分阶段的，并非一次性完成。