在此背景下，浦东新区国资委对潜在受让方开出的资格条件具针对性，即受让方需具备与上市公司相匹配的资产规模和经营实力；同时应对上市公司的战略规划和业务发展提供有价值的资源支持，并积极履行企业社会责任。

“从国有控股的上市公司变成混合所有制企业，让上工申贝的体制产生了根本性变化。我们的运营机制必须要跟随体制的变化而转换。”张敏对《上海国资》表示。

事实上，上工申贝改制后，已无实际控制人，新的第一大股东为一家投资公司，市场预计未来将实现管理层持股。

“上工申贝的改革方案得益于各级领导和管理层的大力支持和高度关注，这对我们来说，必须进一步将企业做大做强才能无愧于这种信任。”张敏表示。

为企业可持续发展做出保证

《上海国资》:上工申贝的股份转让已经完成交割，混合所有制改革对企业来说会带来什么样的变化？

张敏:随着浦东新区国资委将6000万股股权转让给浦科飞人，可以说，我们完成了企业混改的第一步，实现了股权多元化。我们的体制由此产生了根本性变化，从一家国有控股的上市公司变成了混合所有制企业，而且，因为各大股东持股比例分散，上工申贝是一家没有实际控制人的上市公司。

我始终认为，国有上市公司的股东结构不彻底发生变化，就不是改革，而是在一定程度上的改良或是改进。如果一家公司是由多名不同体制的、具有一定权重的股东组成，则其决策就会趋于市场化。也就是说，只有体制改变了，才会形成真正的市场化机制，后面的完善法人治理结构、落实董事会权利也会变得自然而然。

《上海国资》:市场认为，上工申贝下一步将实现管理层持股？

张敏:下一步，我们会对经营层加大激励与约束，通过制度安排实现管理层和核心团队持股。捆绑经营层和企业的利益。让经营层认识到，未来的经营效益与自身利益切实相关，这样会给企业带来新的驱动力。

《上海国资》:为什么选择一家投资公司作为第一大股东？

张敏:浦东科投作为一家投资公司，其在海外投资方面富有丰富经验，取得了很好的业绩。这将为我们进一步的投资发展和兼并重组给予更多更有效的支持。

而且，浦东科投同样是国资改制企业，这样，他们不仅对改制后的管理运营富有经验，且和我们拥有共同的发展愿景和相似的思维理念，未来合作不至于有很激烈的磨合和碰撞。

《上海国资》:作为一家充分竞争类企业，混改后，上工申贝的股份安排比较特殊，虽然引进的战投为第一大股东，但浦东新区国资委仍保留了一定股份，并且，两大股东股权持股较低，上市公司并没有实际控制人，这样安排是出于一种什么样的考虑？

张敏:我们既要避免野蛮人敲门也要避免引进的战投话语权独大。我们现在的股份安排，浦东新区国资委仍保留股份作为第二大股东，我们的第三大股东是长城资管，第四大股东是上海国际集团资产管理公司，这些股东都是国资股东，在市场有分量有地位，并且有实力和能力去支持团队对抗野蛮人，确保经营团队整体稳定。

另外，下一步，经营者变成股东，驱动积极性，捆绑利益，这将为企业可持续发展做出保证。

一切以数据说话

《上海国资》:您曾提到，体制变化以后机制也会发生转换，上工申贝未来运营管理机制会发生什么样的变化？

张敏:体制变化以后，机制必须转换。

人力资源是第一要素，机制转换的首要事项是要解决人力资源相关管理制度设计问题。我们虽然已经是上市公司但仍有一些干部和员工存在“铁饭碗”思想，认为不犯错误岗位就会稳定。但今后必须转换思维方式。工作中不犯错误并不是好的领导，无所作为的领导应该让位让贤。这种惯性思维将会打破。

另外，我们企业现在还有吃“大锅饭”的现象存在，主要是制度设计存在问题，经营业绩考核不是很精细，一般还是一种正对“大合唱”的评比方式。比如销售人员是凭企业目前的品牌、影响力和竞争力就能将业绩做出来的，还是自己主动开拓市场做出来的业绩？部门业绩很好，那么落实到某个个人业绩怎么样？采用现在我们的考核方式就难以区分，未来考核我们就要改变方式，改“大合唱”为“小合唱”或者“独唱”，让“滥竽充数”者无处藏身。

在对基层企业经营管理者的激励与约束方面，我们也会重新设计和修订相关制度，一切以数据说话，按照贡献程度来分配，实行优胜劣汰法则。

《上海国资》:机制变化已经开始了吗？

张敏:我们在某些方面已经在改革。比如精兵简政。此前很长一段时间，国企的岗位设置习惯是“一个萝卜一个坑”，一些岗位的工作量并不饱和，甚至有的岗位一个月的工作量用2—3个工作日就完成了，其实是可以由相近岗位的员工一并承担起来。再例如买断工龄或退休后返聘问题，某一个岗位员工退休之后如其岗位一时无人接替就会习惯性返聘一段时间，常年我们大概有100人返聘。这一些效率低下的现象我们都将要进行改变。我们要充分考虑岗位实效性，不仅在岗的人要实现薪酬市场化，推行一人多岗，鼓励一岗多能。对于返聘，我们正在按实际需求进行审核清退。在领导人员薪酬确定时，要求下属企业的领导人员工资薪酬的增量部分与节约费用、降低成本和经济效益的提高挂钩。我们长久以来的经营管理方针是八个字，“市场导向，效益优先”。

但事实上，并不是所有部门和下属企业都按照这个方针来执行落地，未来，这一经营管理方针要在企业内全面落地，强调执行力。简而言之就是采取排除法，即市场不需要、客户不需要的企业就不应该做。

《上海国资》:对下属企业负责人的薪酬如何实现市场化？

张敏:集团本部对下属企业负责人的薪酬将分成三大板块：一是市场化基薪，二是根据年度业绩的考核给予的奖金，三是任期内的激励。所谓任期内的激励，比如其下属企业领导人在任期内的企业净资产利润率超出行业平均水平则可按一定比例获得利润提成，但若低于行业平均水平或EVA（经济增加值）等于零，则没有任何激励。集团本部对下属企业来说，相当于股东，因为本部给予下属企业资本进行经营，那么下属企业应该给股东带来附加值和利润回报。

《上海国资》:董事会组成会有变化吗？未来实现经营层持股后，经营压力会不会变得比现在要大？

张敏:目前我们董事会成员有9人，独立董事、外部董事和执行董事各3人，未来还会增加外部董事比例。现在我们的经营团队的压力很大。以前国资作为第一大股东，我们在经营方面会有一定的依赖，一般重大的决策，比如投资决策，我们需要得到大股东批复才能进行，这样，只要按照规定程序进行，经营投资的责任风险不会由经营团队独自承担。改革后，特别是经营团队实现持股后，经营者独立承担责任和风险。

但是经营者持股会实现企业长期稳定可持续发展，这是毋庸置疑的。制造业企业需要长期稳定的经营策略，必须要有符合经济规律的决策，必须在市场中慢慢拼出地位，而不是求短期利益，没有一个稳定的团队是很难达到这样的结果的。比如说，经营者如果没有持股，是很少关心市值的，但持股后，作为股东就必须关心市值，两者身份合二为一，利益得到一致。

《上海国资》:上工申贝未来的目标是什么？

张敏:我们是一家有目标有愿景的企业，十年磨一剑，目前上工申贝的地位是在全球高端缝纫技术相关市场占有率第一，在产销规模上，是世界前三、中国第一。我们希望产销规模很快能再上台阶，成为全球第一。随着引进浦科飞人作为战略投资者，公司将在其他高端制造业方面积极探索拓展，力争在航空航天、汽车工业和/或办公、医疗设备等相关先进制造业方面取得一定成效。