Q1：去年公司提出有三个战略目标，第一个是品牌，要把品牌做大做强，第二个要把隆基从一个从一个研发很强的公司，打造成一个研发很强的平台，第三个继续去加强先进制造,请钟总点评下公司三个战略目标在过去一年内 执行和实施的情况。A1:关于品牌方面，我们认为我们还是达到了预期的目标，主要是基于两方面，一方面是利益相关方，一方面是直接客户，在这两方面能不断强化大家 对隆基的信赖，随着隆基在业务范围上的扩大，和接触客户对象的增多，隆基在利益相关方和客户服务这块，品牌影响力还是在持续扩大的，在全球的 合作层面，主要市场上成熟的公司，多数还是会优先选择隆基作为主要的合 作伙伴。

第二点，关于全球研发平台这块，这块我们还是在持续的进展之中，随着光伏产业的发展，公司靠自己独立研发是不现实的，所以公司也会联合供应链 以及装备的开发商来协同创新，有的内容是隆基牵头来做，有的会借助市场 上供应链公司开发的技术，去应用到光伏产业创新中去。在研发平台建设这 块，去年我们调整了中央研究院，统合协调如何由公司独立研发逐步转变为 全产业链协同研发，这方面我们还是按照计划来推进。

关于先进制造方面，每年的产出我们定了一个目标，去年超额实现了我们的 目标，每年的产出量，都有一个快速提高的目标，主要在自动化和智能化方 面，这块我们还是有很大的进步，在持续的推进。

Q2 从 18 年到现在，公司人数增加很快，从 2 万出头到去年 5 万人，在公司规模急速扩张中，对公司企业文化和管理效率冲击情况如何，我相信公司未来的人数会继续增加，公司管理层准备如何去面对这个挑战？

A2:过去今年我们人员增长的确实比较快，人员增长体现在两个方面，第一 个方面是制造方面，随着企业规模的扩大，新建了很多工厂和产线，本身制 造这块人员规模会扩大；第二个是随着经营区域的扩大和经营品类的增加， 整个研发，营销，市场运营以及我们职能人员的支持也会增多。所以如何在 公司规模扩大的过程中保持效率保持稳健,那是公司能不能长大的关键要素, 目前我们还是保持持续的调整优化组织架构,以保证组织能够适应在公司扩 大之后的风险管理和高效运营之间的平衡，这一块刚才在董事会报告里我也 做了一些介绍，我们现在走向了平台化，其实说简单一点，职能不能耽误，作战单元下沉到客户所在的各个区域，各个区域所需的能力，全部由职能部 门来负责建设，包括人资等，建立之后直接输送到区域作战单元，整个公司由过去的事业部制，改为平台制运作， 目标就是提升效率，压缩职级，把公司的各项政策，直接传递到作战前线， 使公司对于经营风险应对的能力，还有反应速率，能够快速的提升上来。在 应对人员增长的时候，主要还是通过管理变革和数字化的推进，是规模增长 的时候效率同步增长，来完成这样一个目标。

企业文化方面，一个是通过人员新老搭配，一个是管理要素考核方面，因为对公司的组织氛围考核，一直是公司长期坚持的项目，我们任用的干部，除 了常规的培训和新老搭配之外，还有相关的年度考核，考核的方向跟大家已 经说得很清楚，就是代表了公司文化建设的方向，来保证公司文化的传递。

李总补充一点：关于人员增长和自动化这个逻辑关系，其实这么多年，隆基 一直在这个事情上建立一个平衡的逻辑，举个例子，2010 年左右的时候，世界上有两个单晶厂是最先进的，一个是挪威的公司，一个是德国的博世， 但他们也是在单晶拉棒切片这块最先倒闭的两家公司。是什么原因呢？他们 当时的固定资产投资是隆基当时固定资产投资的十倍，这样高额的投资实现 了相对高水平的自动化，但也带来成本的巨大增加。这些年隆基一直在自动 化和用人这方面找平衡，我们自动化实现是有方案的，但如果自动化实现过 程中费用的投入过高，跟你省下来的人工费用，经济上已经算不过来账的时 候，完全不匹配的时候，

那你不如等上一段时间，等到一段时间后自动化费 用便宜了，人工的费用增长上去了，达到某一个平衡点上，自动化具有性价 比，节省人工了，那这个自动化方案才是一个经济性方案。在这个方面我们 可以适度超前一些，但是不能过度自动化，为什么我刚才要举那个例子，我 们在近期的数字化转型方面，这是另外一个概念，跟自动化，少人化，还不 完全是一个概念。我补充一下钟总刚才对这个问题的回答。

Q3:回顾过去的一年，硅料价格一路上涨，最高到 260 左右的价格，去年 可以看到公司开工率的下降，硅料价格却未能下降，同时因为开工率的下降 和硅料价格的持续抬升，公司毛利率下降，公司也没有完成 21 年的经营目 标，对此公司是否认为硅料对公司造成了掣肘？今年硅料价格还是维持在高 位，今年公司准备怎样去应对？明年硅料产能放量，硅料价格下跌，公司是 否做出了相对应的准备？

A3:光伏行业确实是变化很快，增长很快，这必然就带来一个问题，就是各 个环节增长不平衡，这是一个现实的问题，这个问题在行业增长比较快的时 候会持续发生，具体发生在哪个环节不一定，像 20 年四季度，玻璃在很短 的时间里，价格迅速翻了一番，影响还是很大的。在硅料供应方面，我们认为今年会好很多，去年我们的策略是适当的，杜绝了原材料价格的巨幅波动 和炒作，价格大起大落的情况。隆基现在的体量还是有一定的责任来避免行业大起大落，在社会上形成负面的认知，这对行业的健康发展是不利的，所 以我们认为去年我们的策略还是适当合适的。今年硅料供应上会好很多，隆 基和上游供应商一直有密切良好的合作，虽然随着新进入者的增加，硅片产 能扩大，多晶硅厂商希望客户多元化，隆基在多晶硅购买量方面会受到一定 的竞争，但是由于硅料企业长期的合作关系，在硅料最紧张的时候，隆基还 是能拿到最多的硅料供应，今年硅料供应情况会比去年好很多，而且接下来 会越来越好。

产业链价格波动，企业如何控制的问题，这是经营策略的问题，影响的可能 是企业几个月经营利润，这一块公司有专门的团队一直在关注，并且在布局 供应链波动，去思考怎么样应对。

Q4:随着大部分友商在 A 股市上后，可以看到他们的经营能力在提升，无论 是产能还是电池技术发展都在快速拉升，这种情况下公司如何保证自己的护 城河，同时硅片和组件的市占率目标，要维持到一个什么样的水平？公司对 于自己在新能源领域的定位是怎样的？

A4:护城河这块我们在报告里已经说了，这里也不再多说，大家的关注点是 不一样的，这一点十分重要，就是企业究竟在关注什么，是关注规模，关注 股东回报，关注市占率，还是关注客户 满意度，这块是跟企业战略相关度的，我不知道这一块是不是所有公司都有 非常清晰的界定，隆基是有非常清晰的界定的，我们最终的目标第一个是客 户满意，第二个是股东回报。隆基一向把 ROE 看的最重，规模不是我们所追求的，长期长期的客户满意，长期可持续的股东回报，才是我们所关注的, 这是隆基的出发点。要谈规模，你们比我更清楚，很容易，融到资，扩一个 工厂，今年使劲卖，份额就拿到了，但是是不是能让客户更满意，让股东的 ROE 回报可持续，并且变得更好。如果把过去十年光伏产业的情况拉出来就 知道了，有多少企业真正实现了正回报，有多少企业没有回报甚至是负回报。关于市占率方面，我们整体是有一个打算和规划，硅片方面，根据目前的情 况，我们还是力争 40%左右的市占率，组件方面，我们的目标相对比较宽, 20%-30%,我们一直没有把市占率作为最高目标，最高目标就是我刚提到 的，如何实现这个最高目标，我们提出了非常明确的经营方针，就是十六个 字，产品领先，主要是通过创新，高效运营，如何让规模扩大后保持稳健的 经营和效率提升，就是前面回答的，数字化，平台化，稳健经营，这个隆基 过去十几年一直是这样的，维持协作，隆基做什么事情都要求实事求是，面对现实，不粉饰业绩，不做虚幻的事情，内部在实事求是的基础上搞好写作。

Q5:再过 5 年或者再过 10 年，隆基想成为一个什么样的公司，或者说隆基的愿景是什么？

A5:从使命这方面，我们已经说得比较清楚了，愿景就是全球最具价值的太 阳能科技公司，

5 年 10 年的目标，隆基继续保持行业的领先地位，通过自 己的业务创新和研发创新，带动全球走向低碳化。不排除未来除了时间的推 进，不排除未来愿景会从全球领先的太阳能科技公司，转变为全球领先的绿 色能源解决方案提供商。就像 5 年前隆基的愿景是成为全球领先的太阳能硅 片公司，现在已经有调整了。

Q6:昨天帝尔激光公告，显示采购激光设备 6 个亿，隆基与设备供应商， 是否有约定排他性协议，或者其他约束性的条款？技术扩散的周期是多久？隆基将采用何种方法，保证电池片技术的持续领先。

A6:振国总回答：这个问题比较难回答，过去的两年间，资本市场乃至全行 业一直在问这个问题，都想弄明白隆基到底想走哪条技术路线，我觉得这里 细节我还是不太方便详细说，一句话，大家相信隆基，在未来这个电池技术 路线上，隆基一定是走在前面的，过去 12-

13 个月里，我们 9 次打破了电 池转换效率世界记录,各条路线我们都投入了比较高的研发资源,过去几年, 电池技术是在持续进步和变化中的，到隆基这种体量的时候，就不能押宝某一个路线，最后这个路线成功了，企业成功了，押错了，可能企业就丧失竞 争力了。在有可能领先或者经济性比较好的路线上，隆基保持全面布局，包括 p 型异质结，无锢异质结，

P 型 topcon, N 型 topcon,我们都走在全球领 先的位置。

Q7:在地面的另一条新电池路线，大概会在什么节点确定路线，建设产线， 推出产品？A7:公司更看好什么电池路线。关于电池设备，确实有一部分设备是我们和 设备厂双方共同开发的，技术扩散这块，最近几年，国家知识产权保护的状 态也出现了一些改变，我们自身的一些成功经验，比如和设备商合作紧密， 把技术植入到硬件设备上的这种方案，在电池上，设备环节更多，这种植入 的动作，在电池这个环节也会更多。明年我们会推出针对地面电站的新电池 产品，但是今天我没办法告诉你我们具体选择的是什么路线。

钟补充一点：从产品布局这块可以看的出来隆基的产品越来越场景化，隆基 在越来越接近客户，虽然我们进入电池组件的时间不长，但我们率先把组件 从一种工业标准品，变成更贴近客户应用场景的差异化产品，通用化的产品 会越来越难获利，竞争会越来越激烈。我们现在已经和供应商有相对完备的 知识产权保护，利益共赢的方案，这一块是非常清晰的。

Q8:随着行业的发展，同行和隆基的差距在相对缩小，在这种背景下，公司 会怎样去面对公司的转型？

A8:我们认为过去我们和竞争对手之间的差距，也不大，和现在比呢，我们 认为其实并没有显著的差别，这个可能是外界的看法而已，差距可能是在出 现结果后大家看的到，结果还没出现的时候通常看上去都是一样的。竞争的 强度和力度越来越高，这个是现实存在的，同时行业的门槛也越来越高，真 正能够全球化，并且产品创新上有持续性，经营文化上能够快速调整，满足 产品在全球的高效运营，我们认为这仍然是这个行业发展的基石。所以隆基 还是围绕着我刚介绍的 4 点 16 个字在构筑我们的护城河，这些话每家公司 可能都差不多，从经营理念上看，可能会有公司比隆基的理念更先进，但最 终还是要看公司在实操过程中最终达成的结果，对公司信念和原则有多坚持, 对经营结构的把控是不是合理，我觉得这个很关键，虽然有时候我们提到一 个事情很简单，但是能不能坚持一个原 则是非常难的。比如说机会和等待，去年我曾经宣布过隆基会率先量产 topcon 的技术，按正常我们在去年年底就应该大规模发售这种产品，所有相关准备我们都做好了，但是大家发现，隆基后来对这个方针做了调整，因 为我们在技术和市场方面，我们有了更好的方案，所以这种时候我们宁愿等待。等待意味着会失去很多，企业在关键的问题上，是去抓机会，还是构筑 长期的持续的竞争力，在这些问题的选择上，每家企业是不一样的。包括去年一直有人在问我，硅料涨价这么赚钱，隆基为什么不去做硅料，这问题还 是说，你是要抓住一个短期的机会，还是为了公司更长远的发展做考虑。差 异最终在这里。

Q9:钟总倾注了很大心血在隆基，但股份占比只有 1 %左右，薪酬也不高，这点是否不合理？

A9:人和人想法不一样，我本身不缺钱，有没有高收入对我来说不是什么问题，对我来讲，我一直对自我有个定位，我坐在这个位置一天，我就要把 个位置对应的职责完成好，我在国企也上过班，只要在位置一天，就要尽好 这个位置的责任和义务。

过去公司可能靠几个人走到一起把公司做大，但这些人会慢慢的老去，如何在这些人老去后，有新的管理团队能顶上来，能够处理好将来公司核心的管 理层和公司未来发展的关系，包括我们要选什么样的人，这些人要给公司带 来什么，我们已经有了非常明确的规划和想法，人要和公司互相认同。

Q10:21 年硅片产能是 105GW,今年目标是 150GW,是否可说下这个目标如何实现？银川还有没有别的新电池产能准备扩张？

A10:现在我们硅片是 100GW 多一点，总体来说还要 30-40GW 的产能，这个产能扩张有几个路径，第一个是提产，正在进行，另一个是一些老产能的技改，老产能不是很多技改后产能会大幅度提高。在云南的一个工厂，已经建的差不多了，这也是一个选择，今年我们能完成我们硅片产能的规划，提产是所有工厂都会提产，技改主要是在银川，新建产能主要是云南。

银川我们还有 5GW 电池计划，正在和政府协商，很快会确定下来。

Q11：美国和欧洲都有自己发展光伏产业链的需求，在短期中期长期层面，公司如何看待他们的这种需求？接下来如何应对他彳门自建产能的问题？

A11:这是一个大问题，这不是一个小问题，最近我们一直在思考这个问题，一方面我们的市场要全球化，一方面我们的市场本身又要本土化，这里面有 非常大的战略选择问题，核心还是取决于这几个主要市场国家，他们是不是 真的要本土化。因为有些地方本土化谈了七八年，他们还是没实现，最终要 怎么样，还是要看他们政府是不是真的要本土化。这方面我们也要做好准备, 如果我们现有产能能够很好的产生效益，就继续这样去做，同时要保持对这 个几个市场深入的跟踪和分析，一旦确定当地的本土化确实要落地，我们就 会去当地市场快速投入产能。具体要不要去市场设厂，条件只有一个，就是 赚不赚钱，如果东南亚的产能在美国是赚钱的，美国本土产能不赚钱，我们 就会把产能放到东南亚，反过来我们就会放到美国去，只要确定这个市场建 设产能能赚到钱，隆基一定会去做。

Q12 公司的差异化如何实现？

A12:这个我冈!）有一定的介绍，比如 BIPV 这块，我们已经有了差异化，我相信森特今年 BIPV这块会有一个非常大的进展，突飞猛进的进展，隆基接下 来在分布式市场，也会有针对性非常强的产品。差异化和标准化还是一个度 的问题，比如西装，很多欧美品牌都是全球一个版型去做，但是他们发现在亚洲成功不了，为什么，因为亚洲人的身材和欧洲完全不同，所以很多公司 针对亚洲人的体型做亚洲的版型，对欧洲人做欧洲的版型，但是这个不妨碍这个公司在亚洲做到最好，在欧洲也做到最好。这样的公司和全球做一个版型的公司，就实现的差异化。我拿着举例子是希望你们了解，差异化是一个 度，主要就是看你的产品相对于不同的客户，是不是能够更贴合客户的需求。

Q13:靠差异化所带来的技术迭代优势，究竟能维持多久，其他家会不会快速 的追上？

A13:差异化带来的技术领先优势，相对标准化产品，会更长。因为你的对手 也有自己的生存空间，过去大家都是一样的东西，所以对手仿制的动力和压 力会更大，现在他有自己的生存空间，他模仿的动力就没那么强了，压力也 没那么大，这是其一,其二是整个知识 产权保护在全球还是在发生变化,产品越来越复杂，合作伙伴也会越来越多, 而合作伙伴在开发场景的过程中，我们会有很多排他的协议，这些协议都会 保护创新，今后还是会有模仿和仿制，但模仿与仿制的周期会延长，单纯靠模仿和抄袭来发展产品的难度会越来越高。

Q14:1 季度公司存货有大幅增长，是和疫情有关还是和我们销售这块有关？投资收益有 7.8

亿，这块主要从何而来，是否有持续性？

A14：—季度存货这方面主要是 WRO 和疫情的影响，年报说明会我们做了详细解释，投资收益这块主要是投资通威硅料的权益收益。