Q：如何看待酱香对？

A:全国化次高端战略下打造古20这个大单品，我们每年高速的增长，这个古20的定位是牢牢占据600元价位带，这个是我们的核心。谈到下一步的产品布局，对于酱香的兴起，香型是产区的代表，但不是产区的全部，茅台酒确实很好，但不是所有的酱酒品质都达到了茅台的品质，中国十三大细分香型，每个都具备香型差异化的，而且浓香型在整个白酒的生产消费中占据了接近7成份额，依旧是主流。我们还是以浓香型为主流，坚守古井独特的特色，古井目前是处于什么样的盈利水平，就必须有对应的打法，古井离一线白酒还有很大的差距，达不到各位的预期。

Q：如何看待千元赛道的机遇？

A：年三十这个单品与众不同，十年前就开始着手研发，对于这个产品，我们是采取慢慢培育的方式，在销售这块单独成立了高端酒事业部。

Q：我们在江苏和河北和河南的差异？

A：我们在江苏和河北发展很快，产品结构比较好，河南是属于做的比较早的区域，当时产品以中低端古井贡为主，当时是河南再造新安徽，做产品结构的切换，这部分耽误了很多时间，2018年确立了次高端战略，河北和江苏都及时采取的比较好的产品结构。我们是一手抓产品的消费升级，一手抓招商，河南是因为历史原因比较慢。

Q：政府对于我们的考核？

A：政府对于股份集团考核是收入、利润和税收三个指标，每年都有一定的增长的要求。

Q：省外收入占比的规划？产品结构的规划？销售人员增速较快，原因？

A：省外收入占比，我们第一阶段打算实现40%占比，产品结构上，先争取次高端占比40%，目前我们的目标逐步接近；省外的销售模式和省内比较接近，但是在大商为主的地区，渠道结构上偏向于大商为主导的模式，如果经销商实力不够，我们就采取1+1模式。关于销售人员增加，我们是作为一个长期战略在推进，我们每一年的客户增加数量没有队伍没有人是不可能支撑的，我们是储备一批，使用一批。

Q：今年行业的结构性的分化依旧，各大酒企腰部价位增速普遍都只有个位数，怎么看待古5的体量极限这个问题？未来有无考虑进行产品的迭代，实现一次性的利润修复？

A：百元以内的价位带增速是停滞了，这个主要是大众价位主要看节气，疫情冲击很大。对于献礼和古5，我们献礼和古5要保盘、保量、保价和保位置，因为中国未来再怎么消费升级，大众消费依旧是主流，所以盘子还是要保住。古5和献礼这款产品在渠道的利润链上，如果价位不保证，经销商不赚钱，那么推力就会下降，我们不断在献礼和古5上通过提升成交价来重新恢复利润，把利润链理顺了。献礼这边，我们做了一个升级，叫做第六代献礼，价格从85提到了90，经销商利润空间有很大改，古5的终端利润还是不错的，我们重点是稳定促销力度和成交价的。

A：十四五规划中产品、市场、费用和产能的大致规划？

A：1）中低端的产品我们不能忽视，古井地处中原，又是黄淮海区域的老八大，这区域有2亿人口，我们不能放弃这部分的产品，100元的产品也要跟随我们的次高端产品的品控。我们的光瓶酒不能丢，尽管这部分盈利能力不如次高端，但我们具备对消费者的责任。2）我们对不同的消费群体，我们对这个产品的战略的打法，我们达到一百亿的时候，肯定是省内主体，但是百亿之后，十四五规划，肯定是省外省内对半开的，企业的战略要清晰，古井的全国化次高端我们在一步一个脚步的推进，确实比市场的预期要慢，与我们的竞争对手还有很大的差距，古井当下的阶段，大家应该实事求是的判断这个事情。3）关于费用问题，社会上有一些批评，我们内心都是虚心接受，费用不能乱花，要契合企业所处的阶段，我们怎么样形成有效和真实的费用投放是决定费用率的根本。4）关于产能问题，我们年三十的出产不是我们临时规划，古井转型的时期（2008-09）曾经探讨过多种生产工艺，年三十是我们高端品的代表，我们古香型的典范，从工艺到窖池结构及储酒的时间都做了精确的计算，我们正在把老厂区（尤其是南区老窖池）全部恢复，把灌装区的土地腾出来做一个智能化的罐装，后期规划，还是长期主义，黄鹤楼大清香、古香型、浓香型都有产能恢复。关于队伍的激励，我们的薪酬一定要给两个一线（销售+生产），不在两个一线待过的人是不能提拔和晋升的。我希望在十四五的道路上，希望大家给一些事实求是的建议，感谢大家！