背景介绍
今年春节前搬进了小熊智能园，这是小熊的募投项目之一，园区包括研发大楼、生活楼和厂房，电动品类产品在这个园区生产。产品研发、测试、规划人员在研发大楼办公，营销、客服、直播、品牌人员在另一个园区办公。小熊有不同的专业工厂，这里是电动工厂，还有壶类工厂、西式工厂、锅煲工厂、生活工厂。

整体情况介绍（2020年、2021年一季度业绩回顾）
小熊电器所在的小家电行业通常Q4是旺季，Q1其次，Q2、3是淡季。2020年在疫情影响的背景下，Q1销售额没有大幅增长，但由于几乎没有销售费用投入，利润增长很快。Q2销售额和利润都大幅增长，Q3延续了增长趋势，Q4回归正常水平。需要联系去年的背景来看待今年的增长率，今年Q1收入+22.7%，归母净利-12.8%，是由于去年基数非常高。去年Q2的基数也很高，因此上半年增长压力比较大。
增长路径方面，目前小熊的规模不大，未来规模增长的路径是：1）品类扩张，目前公司主要做细分品类、新兴品类，要切入传统的、刚需品类，例如电饭锅、热水壶、清洁类电器，目前正在推进，趋势良好。2）开拓海外市场，公司过去在海外市场做得不好，而中国小家电行业的竞争力排在全球前列，未来要重点开拓海外市场，ODM、自主品牌出海、跨境电商都要做。3）拓展内销渠道，电商渠道是我们的优势，现在面临着线上流量增长放缓、规则变化的问题，因此要开拓新兴渠道，和现有的渠道平衡发展。

Q&A
Q：能否介绍一下目前产品结构调整的情况？
A：1）关注传统的刚需品类，在细分品类就算做到极致规模可能也只有几个亿，但在刚需品类中即使只有5%的份额，规模也很大。小熊会根据自己对产品的理解，针对自己的用户人群开发刚需品类产品。2）提高现有品类的匹配度和价值，小熊的产品线非常丰富，在售产品有超过80种品类，5-600个SKU，我们在推进SKU的梳理，关注每一个品类对收入、利润的贡献度，以及和新兴平台的匹配度，因为每个平台有不同的风格、用户人群和价值观，要在合适的渠道推合适的品类。

Q：公司目前在细分赛道有优势，但是传统品类有稳定的竞争格局和龙头公司，小熊要如何在传统品类市场建立自己的优势，持续成长呢？
A：1）竞争是动态的，消费人群也是动态的，消费者对传统产品的认知在不断迭代，在对新兴人群的理解上我们和其他公司站在同一起跑线上。2）消费者的需求是细分的，很难用一个品牌、一种型号去统一，即使是传统品类也有多种细分需求。3）小熊有足够的技术沉淀，有三级研发体系，第一级是集团级，对未来2-3年进行技术储备，第二级是事业部级，解决当下品类的问题，第三级是工厂级，解决技术转化问题。小家电的技术门槛并不高，并没有很大的进入难度。

Q：公司过去品牌出海做得不好，问题在哪里？未来要如何改进？
A：过去内需快速发展，小熊对出口不太重视。国内、国外市场有不同的体系，在国内市场很多事情一次性搞定之后可以覆盖全国，但在国外市场每个国家的商标、渠道、认证体系都不同，产品规划、开发也不同，并不能直接把国内产品放到海外卖，需要很多的铺垫和安排。我们目前正在构建海外市场的团队，包括产品规划、供应链管理等体系，会在当地建设生产线、车间或工厂。在市场渠道方面，会和属地的大渠道合作，也会通过跨境电商、亚马逊开店。

Q：海外产品的品类规划如何？
A：每个国家都有差异，因为饮食习惯等因素都不同，如目前在韩国、俄罗斯、东南亚推的产品都有区别。

Q：品牌出海主要针对哪些国家、哪些渠道？
A：目前做得好的是日、韩、俄罗斯和东南亚，正在推进欧美市场。过去主要是ODM，去年开始加大了推进自出品牌的力度，目前出口额中35%以上是小熊自主品牌。

Q：去年小家电市场非常火爆，竞争加剧，很多品牌的产品均价都下降了，也有越来越多的品牌出海，您如何看待小家电行业进入壁垒低导致竞争加剧的问题？
A：小家电行业未来发展空间很大，消费者追求更高的生活品质的趋势不会变，这是大背景。去年疫情刺激了行业发展，行业的门槛低导致新参与者众多，不断有新品类产生。很多品牌能生产出爆品，但生命周期很短，想要持续发展并不容易。小家电品牌很多东西都趋同，在渠道红利消失之后产品竞争力就是核心。小熊要构建更强的制造体系、供应链体系，这是未来的核心竞争力，要凭借供应链体系优势最快地满足消费者的需求，要在品牌力、产品力、渠道力和制造力上建立起全面的竞争优势，只靠单一的能力并不能长期生存。小熊在细分人群需求的满足、以消费者需求为中心方面积累了丰富的经验，在未来以用户为中心重新定位产品上有优势。现在行业面临着缺芯、原材料涨价的问题，这会使市场格局重新洗牌，如果小熊把握得好会很有优势。

Q：我们的竞争对手有很多新品牌，它们专注某一小的品类，对消费者的洞察力可能更强，公司如何看待和它们的竞争？未来是否会出现专注于某一单品的公司在该单品市场认可度高，导致小熊难以在这个品类提高份额的情况？
A：目前市场上的确存在在细分领域做得好的小品牌，但它们也存在问题。过去也有小的团队有产品的想法，希望和我们合作，因为它们没有制造能力、渠道能力。全价值链条的塑造需要时间沉淀，这些小团队最好的方法就是寻求合作。

Q：公司是否有孵化新团队、新品牌的计划？
A：目前在孵化个护、母婴、居家品类产品，未来不排除推出新品牌的可能，这是一种做大做强的手段，但需要根据具体需要决定。

Q：公司近几年成长得很快，是否对管理体系做出了大的调整？
A：我们的品类多、工厂店、渠道多，对企业管理提出了很大的挑战。1）公司从2016年开始使用ERP系统，每年投入千万元以上进行信息化建设，目前主要业务全部实现了信息化改造。家电研发、销售、制造、人力资源管理、供应商管理全部实现信息化，为未来的数字化经营提供了支撑。2）去年收回天猫官旗自己运营，经过一年发展，在用户发展方面取得了显著的进步。例如，在没有运营会员之前，复购率约为10%，建立了会员之后，会员里的复购率达到了20%。3）完善了组织架构，扁平化一直是小熊的特征，去年开始以事业部为单位构建各个经营体，根据品类划分建立了8个事业部，进行产品策划、研发、销售的全链条管理。

Q：很多小家电企业是通过爆款实现非线性增长的，但二级市场很难预测。公司的产品方法论是怎样的？对未来的成长路径怎么看？
A：我们根据品类划分了不同的事业部，这些部门会根据对消费者的研究，洞察消费者的需求，找到适合的解决方案，规划产品的定位、流行元素和适用人群。之后制造出样机，试制试产。我们希望品牌的定位是创意、时尚、好玩、品质，我们推出的很多产品是基于未来的需求，即我们认为未来会有大量消费者需要这些产品，产品种类比较多。我们认为爆款是经营的结果，比如我们是市场上最早推出养生壶、早餐机、煮蛋器、电热饭盒的品牌，未来是否成为爆款需要事件的促成，但我们认为这些产品能够提高生活品质，会有更大的需求。

Q：公司是否会考虑打造第二个品牌销售高端产品？
A：小熊的产品定位是大众化，不排除打造高端产品的可能，视企业发展需要而定。

Q：公司有哪些控制成本的措施？
A：行业里并没有控制成本的诀窍，主要要看议价能力，过程是否高效、上下游是否配套等因素。

Q：创意团队打造出的产品成功或失败后会如何反馈给团队？
A：公司采取事业部制架构，事业部的绩效直接和经营结果挂钩

Q：公司在进入传统品类市场时，和传统龙头企业的打法会有什么差异？
A：小熊的竞争策略不是基于竞争对手做了什么，而是以消费者为中心，消费者需要什么我们就创造什么，所以我们不会重点关注竞争对手策略的变化。

Q：外销中自主品牌和ODM的利润率会有什么差异？
A：自主品牌利润率更高。

Q：公司如何看待流量和产品之间的关系？如何应对流量增速放缓的挑战？
A：早期流量高的时候，产品越丰富、营销能力越强，产品的销量越好，当时小熊的策略就是丰富产品，不管搜索什么都能找到我们。现在有新平台出现，新平台的背后是新人群，我们要去研究新平台的逻辑，用产品去匹配平台。例如，京东上以男性消费者为主，决策过程越短，消费能力强。拼多多的用户则对价格敏感。当然随着消费者对生活品质要求的提高，对精品产品的需求是大趋势。