美凯龙交流纪要1222

出席领导：董秘邱总

2021Q1-3经营情况：截至2021Q3，共有94家自营商场，273家委管商场和66家特许经营门店，总经营面积超过2200万平。2021Q1-3收入同比增长19.2%，扣非归母净利润同比增长20.1%。

精细化运营能力不断增强：自营商场经营收入环比持续上升，自营商场毛利连续4个季度增长，这主要得益于年初制定的三年规划，以及全国范围内九大主题馆的打造和落地，目前公司共打造了32家一号店、9家至尊Mall以及59个标杆商场。

 

第一部分：家装业务

——家装家居一体化：美凯龙2019年成立装修产业集团，依托行业30余年品类运营能力、供应链整合能力以及全国400家+的商场实体网络布局，打造了家倍得（定位中高端全屋定制的家装品牌）、更好家（定位标准化中端整装品牌）、生活美学和尊科（定位别墅高端消费的家装品牌），进行终端市场差异化布局。

 

——美凯龙做家装的优势在于全国卖场布局：相较于传统装企，美凯龙优势在于全国400家+的卖场网络布局，使得公司能够以更低成本异地复制扩张，此外，商场的自然客流、展会、物业以及美凯龙爱家等房产中介、线上线下的促销活动，都是家装业务的客流来源，可以有效摊薄获客成本。

——美凯龙做家装的初衷：希望能够通过前端的家装，为卖场内的商户获客引流，为商户提供增量的销售，进一步提高商户对商场的粘性。

 

Q：家装业务的增速？

——2020年是家装业务快速发展的第一年，增速在三位数左右，2020年家装业务收入主要来源于工装收入，工装业务毛利率低，且垫资周期长，风险较高，2021年房地产调控趋严后，公司在工装方面有所收敛，保障资金安全性，谨慎选择工装合作伙伴：1）合作伙伴充分分散；2）合作头部房企。

——公司家装业务较2020年仍在稳步拓展期，2021年更多是区域化布局，拓展门店，目前已经落地200多个门店，占据了美凯龙的主流卖场。家装业务目前主要以家倍得品牌运转，通过布局卖场核心位置，目前已经在消费者心中形成了一定认知。

——家装行业相较于其他传统行业，在客户满意度和售后服务反馈方面均存在一定差异，主要来源于装修全链条客户多样化的需求，所以公司积极加强消费者需求洞察，将施工步骤切分标准化，集中化管理（但施工团队仍然需要本地化），通过建立标准化制度，推动从设计装修到交付的数字化改造，打造家装业务的底层能力。

 

家装业务对场内的带单模式分为场内带单和供应链采购两种模式：

1）一类是家倍得，定制化属性更强，定位是给场内商户带单，消费者签约后，主材在卖场内闭环采购，大幅提升消费者在场内闭环的客单值，有效前置获客；

2）另一类是更好家，主打全屋整装，公司主要是输出供应链能力，主材不一定在场内闭环采购，可能通过品牌商集采获得更低的客单价，缩短供应链环节，让利终端。

——家倍得体系给场内经销商带来了较好的带单作用，双方其实是利益互补联动的过程，公司更好地去撬动了装修市场的客户资源，为商户带单，商户也会通过社交圈的裂变，以熟人带单的形式为家倍得引流，形成双向带单联动的良性生态圈。

 

Q：家倍得和更好家开店位置的区别？

家倍得主要是为场内带货，所以一般开店都在商场核心位置，但更好家主要是供应链模式，不依赖场内经销商，可以开店在场外。目前更好家模式还在探索中，推进城市有限，主推还是家倍得模式。

 

Q：家倍得和更好家对家装收入的贡献？

——由于两个品牌针对的是不同的消费群体，目前公司主要聚焦在家倍得，因为公司家装业务还是基于原有的线下卖场经营体系，公司发展家装业务首要目的还是服务好场内的经销商和品牌商。

——基于这样的产业定位，家倍得是目前发展的重点，尊科和家倍得类似，振洋等品牌更多服务高端消费者群体，更好家的供应链直采模式最主要匹配中低端消费者。公司通过多品牌的布局，满足不同消费力人群的差异化需求。

 

Q：目前家倍得门店数？

目前家倍得门店数200多家，基本覆盖全部核心城市。

 

Q：家倍得模式如何为商户带单？

——第一，前置设计过程中，设计使用的商品是来源于场内的商品库（实现所见即所得），消费者通过效果图，已经了解了这部分商品是可以在商场内实现闭环采购；

——第二，家倍得和场内经销商谈妥，通过家倍得模式采购，能够得到比较优惠的折扣率，让利终端消费者。消费者通过家倍得采购，既能满足设计上的审美需求，又能获得较高的性价比，从而推动消费者场内闭环采购。

——公司之所以大力发展家倍得，主要是消费者采购渠道比较多元化，家电配套产品可能在其他线下渠道或线上渠道购买，因此公司希望通过家倍得签约模式，提高消费者场内购买的品类数量，提升客单值。

 

Q：同一品类，流量如何在不同品牌商之间分配？

沟通过程中了解消费者的需求，实现流量的二次分发：家倍得作为流量入口，进行流量的初次承接后，首要任务是帮助消费者进行品类、品牌的选择，因为消费者其实对品类和品牌没有非常强的认知。公司会和消费者深度沟通，了解消费者诉求是新房、二手房装修还是局部改造，消费能力如何，审美风格偏好，以及目前所处的装修周期阶段，最后基于匹配度进行流量的二次分发。公司如果推荐的品类或品牌有偏差，可能会导致客户流失。承接之后，公司会进行后续跟踪，如果这个品牌没有能力做消费者承接，商场会寻找一个更合适的品牌进行匹配，通过这样精细化的运营实现流量和转化率的持续提升。

 

Q：承接成功后商场的抽成比例？

商场的收益并不完全来自于流量分发的费用，实际上公司的收益体现在场租之中，通过家倍得提高场内出租率或单位租金，获得收益，带单收益对于家倍得整体收益来说占比并不是很高。

 

Q：家倍得和品牌经销商的收入确定方式？

家倍得确认的收入仅为装修收入，主材收入依然是进入经销商体系，不在公司财报中列示。

 

Q：家倍得及其他家装品牌的客单价？

家倍得定位中高端，客单价30万左右（含部分辅材和人工成本，不含成品家具、定制家具等主材），更好家定位偏低端，价格基本不到2000元/平，振洋偏高端，客单价基本500万+。

 

Q：更好家目前门店数大约100家？

没有，更好家目前规模很小，因为更好家是以独立店模式在场外运转，需要较大的展示面积，而家倍得基于商场，成本投入小，因此更好家拓展比较谨慎。

 

Q：家装板块是否实现盈利？

——家装板块目前仍亏损，因为还处于高速拓店阶段，且公司希望制定标准化的流程，采取总部管控的模式，因此管理成本较高，未来随着规模体量的扩大，人员成本能够有效分摊。

——toc家装毛利率较高，但公司工装项目占比较高，毛利率低，且公司工装业务也归为家装业务收入（2020年工装占比绝大多数，2021年家装和工装各占比50%）。

 

Q：目前家装零售toc，主要是二手房翻新、改造等存量市场为主？

消费者还是比较多元化，既有新房交付，也有二手房。更好家的模式二手房占比更高，因为更好家的流量主要是靠美凯龙爱家引流。除此之外，和城市的层级相关性较高，一线城市新房主要以精装为主，和低线级城市存在分化。

 

Q：家居行业新房和存量房的需求占比？

一线城市，二手房及存量房翻新占比高于一手房，二线及以下城市，二手房及存量房翻新需求占比约30%，区域性差异较大。

 

Q：2022年工装业务的利润率预期？

工装利润率一直较低，基本都是10%左右，未来也不会有明显改善。从整个行业来看，工装业务房企话语权较重，目前房企面临宏观政策调控，市场环境不会发生本质向好的变化，只能逐步改善。

 

Q：未来工装业务的收入指引？

美凯龙装修业务首要是服务好场内经销商和品牌商，因此公司追求的是给场内经销商的赋能，工装业务并不是公司优先级第一的业务。

 

Q：美凯龙工装渠道的竞争优势？

1）客户优势：美凯龙和很多房企很早就存在合作关系，甚至会有一些合资公司等，因此工装渠道存在客户优势；

2）跨区域协同：相较于地方性装企，公司可以帮助品牌实现不同地区的渗透，发挥跨区域优势；

3）品牌认知度高：相较于品牌方，公司能够提供更加广阔的商品选择空间，同时，家居作为长周期消费品类，品牌方难以打造客户认知，而渠道商更能占领消费者心智。

 

第二部分：新零售

——线上线下一体化：2019年公司和阿里达成战略合作，共同探索家装领域，首先对商场进行了数字化改造，包括：1）加入天猫喵零系统；2）双方共建线上的天猫同城站，通过发力直播、全景视频等方式，推动商家产品服务和日常活动上线，形成线上线下获客锁客的交易闭环。目前公司已经完成了277家卖场的数字化升级，覆盖33个城市，上线商品SKU超百万件，2021年至今的商品流量较2020年实现两倍速增长。

 

——除新零售外，公司也在持续推动数字化升级战略，打造家居板块的全域数字化营销平台。公司作为家居卖场的龙头，平台上沉淀了整个家居行业最全的线下消费数据和行为数据，以及客户的画像，未来公司希望把这部分数字化营销能力对外输出，赋能商户和品牌，从而进行有效的全域获客和转化。

 

Q：未来商场促销的计划？

——原来主要是基于传统的五一、十一等节日进行线下促销，目前商场更多结合线上化的渠道比如双十一、618等进行促销，除此之外，美凯龙还有818超级折扣日等促销活动。电商渠道的意义更多是为线下引流，实现闭环销售，线上促销多是一些爆款商品或者高性价比轻服务的品类。

——除此之外，九大主题馆的落地进一步帮助商场精细化营销，过去是整个商场的大促，目标周期比较分散，采买链路更长，现在可以基于品类进行大促，更精准聚焦特定消费者群体，缩短消费周期，帮助卖场高效触达消费者，完成闭环购买。

 

Q：2022年的促销力度？

——公司更聚焦于中高端的消费者群体，这类群体对商品质量、售后服务等更加看重，不排除整个供应端仍然会有一些打折促销，但对于品牌商或经销商来说，打折促销更多是出现在偏低端的产品线上，或者老款产品，对于渠道内销售的中高端产品线或新款产品，品牌商和经销商更希望保持稳定的毛利率。

——从商场角度，也不会完全基于价格去做一些商业引导，因为这种形式只会导致竞争越发激烈，虽然对商场没有影响（商场收益来源于租金+运营能力赋能），但会加剧品牌方内耗，任何一方都不希望看到这样非良性的竞争，更多还是要做好产品。

 

Q：自营卖场和委管卖场的ROE差异？

——两者存在一定差异，因为自营卖场从招商开始就由公司全程把控，而委管卖场公司仅是提供建议帮助，委管方在出租率等问题上都有自己的独立决策，可能出租率会略低自营商场。除此之外，新开业的卖场也会对ROE造成一定的短期波动。

——但不同模式下的卖场ROE差异并不是特别大，公司对于自营和委管卖场同样重视，一号店、九大品类馆未来照样会覆盖委管卖场，经营管控上双方是一致的，即使是从经销商或品牌商角度出发，自营和委管商场利益上保持一致性，才能在全国形成强网络效应：如果渠道商对委管商场缺乏把控力，不利于品牌商的渠道下沉以及新品的全国营销，也会降低品牌商和渠道商合作的意愿。

 

Q：阿里对天猫同城站的收费？

——阿里和卖场的结算方式基本参照传统的电商模式，如果实现成交会收费。目前天猫同城站到店内的流量，基本上是基于一些自然搜索的流量，目前通过广告投放模式获取的流量还是相对较少。

 

Q：一号店全部上线了喵零集中收银吗？未来能不能实现抽佣？

——一号店已经全部完成数字化改造升级。

——抽佣的方式并不能完全体现卖场的价值。抽佣是一个新的业务模式，本质也是公司为商家带来的价值赋能转化成收益，但其实没必要通过抽佣的方式实现。因为家居品类是长消费周期的，例如8-10年，因此在到店转化之前，卖场可能为最终成交贡献了很长周期的消费者心智教育，并不完全体现在最终的成交上，或者卖场二次流量分发时，第一家品牌商没有承接住，没有达成成交，但卖场也提供了很大的价值贡献，因此，抽佣的方式并不能完全体现卖场的价值。所以卖场获取对商户赋能的价值，主要是通过其他结算方式实现，现在也在不断探索中，比如2021年主要的方式是商户、卖场和总部联合营销，1：1支付营销预算，进行广告投放，吸引客流，这种模式对于卖场而言收益更加及时，而不是像抽佣模式需要等最终成交才能获得收益，并且流量的价值对于家居行业是非常高的，家居行业客单值基本过万，未来流量的价值优势会逐渐显化。

 

Q：面对多渠道、多模式，公司的组织架构调整？

1）商场的招商、日常运营管理是统一化管理；

2）线上线下新零售有专门团队负责，进行线上流量投放，并引流到线下门店；

3）家装体系无论是tob还是toc家装，都由同一个团队负责。

每个板块的划分是比较明确的，但相互之间也会有联动，跨部门事项会预沟通或者事后复盘。

 

第三部分：一号店及主题馆

——九大主题馆是指公司将整个商场升级为【智能电器、国际进口、设计客厅、高端定制、软装陈设、系统门窗、精品卫浴、睡眠生活、潮流家具】九大品类，根据每个商场消费者需求的变化（如消费结构、消费力），进行主动升级调整，为细分消费人群提供精细化运营服务。

 

——设立各品类主题馆的原因主要是适应市场需求变化：1）系统门窗馆，主要是公司发现，随着国家环保政策推进，碳中和碳达峰环保要求的提升，2010年以前的商品房门窗已经不能满足现在对气密性、水密性的环保要求，消费者在二次翻新过程中存在千亿级的高端门窗换新需求；2）智能电器馆，公司基于疫情期间的消费分析，虽然家电行业整体销量下滑，但高端电器销量上升，电器行业呈现套系化、智能化、场景化以及高端化的特征，公司布局智能电器馆，是希望以电器品类为支点，撬动消费者从智能电器到精品卫浴，再到系统门窗，再到高端定制的消费全链路服务。

 

——九大主题馆有效降低高区楼层空置率：公司通过九大主题馆实现家居品类细分，便于实现细分消费圈层的锁定，引导关联销售，延长消费者在商场内的消费链条。从具体盈利举措来看，公司通过高区楼层布局部分高频品类，减少不同楼层的租金差异等方式，有效降低了高区楼层的空置率，盘活了整体商场的出租率。

 

——主题馆逐渐落地，坪效、出租率、单位租金收入明显增长：

1）沈阳铁西商场（沈阳一号店），通过布局进口国际馆、设计客厅馆，高层出租率提升10pct+，带动整体出租率提升3pct；

2）大连一号店，高楼层布局高频如睡眠生活馆、软装陈设馆，使得高区楼层出租率提升10pct+，整体出租率提升7pct；

3）北四环商场，主题馆落地后月收入增长近20%；

4）郑州一号店月收入增长近10%；

公司计划2021年底主题馆达到300家+，2023年底主题馆达到1000家。

 

Q：一号店和普通卖场在选址、收租等方面的区别？

一号店定位城市标杆，选址在人流量、消费力更好的地方。

打造一号店的意义在于：公司基于消费者的洞察，创新思想应用到一号店，并通过打造一号店标杆，引领其他临近区域卖场变革。

打造一号店的难点在于：楼层重新规划调整，需要等商户到期改签，或者新品牌进驻初期就合理布局，这对商场的话语权以及经营规划能力是很大考验。商场不仅是品类的迁移，还需要较多的主动投入，比如商场自有环境的升级。

 

Q：一号店改造前后的坪效提升？

很难给出一个准确的数字，因为每家一号店改造前的出租率不同，而且很多一号店是基于当地消费力、供应链、经销商储备逐步落地九大主题馆，并不是一步就位。一号店通过高频低频产品的交错变动，成功带动高区的出租率提升3-5pct。目前仅能给出单店案例，因为全国400家+卖场仅有30多家一号店，且不是所有卖场都完全落成九大主题馆，因此很难有综合数据。

 

Q：北四环店落成一号店后坪效有20%提升？

这是相对特殊的案例，每家店的坪效提升和地理位置、人群密度、消费力都有关，大多数城市很难达到20%的提升，合理的提升水平是高区楼层出租率提升3-5pct。其实商场改造成一号店，最直接的影响就是高区楼层，过去高区楼层人流量少，空置率高，租金便宜，一号店落地后高区楼层收益明显。