摘要

1）价格方面，随着规模效应扩大、品牌溢价提升，公司采购成本呈现出比较明显的下降，但在成本端的节省没有留着作为利润，而是通过逐步的降价反馈给了消费者。去年的小幅涨价获得的消费者反馈是正向的，与消费者形成了双向信任。未来定价策略：a）整体不会大幅涨价，追求极致性价比的策略；b）没有必要分层级在一线城市稍微提价；c）未来新品的定价上，不同定位的产品定价及毛利率会有一定区别。

2）产品方面，海伦司已经从渠道衍生成为了渠道的品牌，自有产品的占比在慢慢提升，其中海伦司果啤的受欢迎程度已经超过了百威瓶啤；新推出的小吃并非为了提高客单价，而是迎合顾客认为小吃应该更丰富的消费需求；产品结构方面，公司定位酒水，不侧重做餐食，因为餐+酒不是最大众的消费需求，反而带来很高运营成本。

3）氛围方面，定位在给年轻人轻松快乐的体验，打破互相攀比的、高门槛的消费，这种长期氛围需要多年的积淀与模式打造。

4）营销模式：a）注重老客口碑传播；b）粉丝运维：有1000多个粉丝群，其中40%-50%的粉丝比较活跃，私域客群粘性很高；c）熟人经济：年轻人带动身边亲朋好友，通过客群运维形成社交裂变。

纪要

Q：海伦司的商业模式能为消费者提供社交场景价值，目前这方面在A股上市公司中比较稀缺，海伦司能在多年市场发展中越做越大，并且做到了连锁化、标准化，依靠的整体策略是怎样的？

A：我们认为最核心的是我们品牌的价值观，我们一直是强调从为消费者好的初心出发，所以我们很多策略，包括提供的产品、环境和音乐氛围，都是围绕着要对消费者好来的。

（1）第一，以价格为例，从2018到2021年，随着规模效应起来、品牌溢价提升，采购成本呈现出比较明显的下降，我们在成本端获取的都没有留着作为利润，而是通过逐步的降价反馈给了消费者，很感谢消费者这么多年陪伴我们一起成长，让消费者感到双向的信任，从而不断建立品牌信任，所以我们今年稍微涨了1块钱之后，大家的反应是很正向的。

（2）第二，从产品结构调整上看，早期2017年的时候，我们也是像现在的很多小酒馆一样，卖的是第三方的大牌啤酒。后来因为市场原因，大牌啤酒品牌认为你会产生依赖，因此会有涨价动作，但我们开始觉得自己有能力去孵化一个酒水品牌，于是通过和第三方厂商的合作开始推出自有品牌啤酒，到后来的精酿、果啤、奶啤、可乐桶，我们已经从传统的渠道衍生成了一种渠道的品牌，大家也愿意去消费我们的自有产品，且自有产品的占比也在慢慢提升。现在单瓶的啤酒中，我们的果啤已经超越了百威的瓶啤，成为了最受消费者喜欢的啤酒种类，这也能反映出我们的产品研发、产品组合上受到了消费者的认可，所以我们一直认为无论是过去还是未来，最核心的还是要为消费者创造价值，而不是如何从消费者身上榨取短期利益，这是我们企业经营的长期思考。现在我们也陆续在出新品，比如有一批新的斗酒、小吃要上，我们认为斗酒出来后可以在市面上形成较为明显的竞争优势，因为我们用了偏果味的材料去生产，而且使用真正的水果原料，不是通过色素；小吃这部分也不是为了提高客单价，而是我们看到有消费者认为小吃不够丰富，我们处于丰富消费者的消费体验才去引入了小吃产品，这也能从产品结构上体现出我们的核心运营观。

（3）第三，在氛围上，我们的定位是给年轻人轻松快乐的体验，打破互相攀比的、高门槛的消费，这也回到了我们做目前的产品组合的理由，即能让大家在这里平等、自由的消费，这种长期氛围不是可以通过短期砸钱、营销培养出来的，需要多年的模式打造。其实我们不是一个网红品牌，从创始人最早设立海伦司至今已经有了十几年历史，我们的模式也打磨了十几年，刚好到现在的快速扩张期，能够铺开到很多城市，同时也看到了很多城市对我们品牌的认可。

Q：整个行业参与者众多，全国连锁化的酒馆是很少的，如何看待行业的竞争壁垒及其未来的发展趋势？

A：餐饮行业有很多竞争者，但酒馆行业看起来没有什么门槛，反而没有成体量的竞争对手，我认为应该分两个角度看待，一是想不想做，二是能不能做。我们可以看到酒馆行业其实可能是一个蓝海的市场，早期从业者更多可能是当地的文艺青年或者“雕龙画凤”风格的从业者们在做，都比较分散，思路是做一个好玩的店或者牟取暴利的场所，但很少有人想做像我们这样有长期愿景的品牌，因此他们很难从战略的角度、为消费者好的角度和我们竞争，很难有这样的战略格局。第二就是我们要付出很多努力去改造，酒馆行业其实是一个很难得行业，比如餐饮有时候提供产品就可以，但在酒馆行业，产品只是一个载体。我们还需要为消费者提供氛围感，比如音乐、环境，消费的安全感和快乐，这些并不是能够直观把握好的东西。同时，如果能把这些打造好，它就能成为抵御长期竞争的壁垒，餐饮可能经常要做口味上的变化，但酒水饮品其实不会有特别大的变化，啤酒也就这几个口味，大家对于口味的变化也没有很高需求，而是更关注是否有一个快乐的消费空间。另外，酒馆能不能长期存在，很重要的是要有一定的人气，形成比较沉淀的客群，比如店内有一些人经常来high，能够带动其他新客和偶尔的客流，如果一个酒馆客流很少，即便装修再好、产品再花哨，也很难让大家进行长期消费。因此酒馆是一个很难做的行业，并不是这几年投进来就容易做好，大家可以看到最近也有一些新的品牌出现，但在我们十几年的酒馆史上也遇到过这样的阶段，我们去了某一个地方开新店会有很多新品牌出现竞争，但再过一段时间又换了一批，目前成体量的确实就只有我们这个品牌。说到长期的话，可能还需要检验，但我们也不怕竞争。对于竞争，我们在战略上是藐视的，我们认为目前没有很成体量的竞争，可能是一种数的竞争；在战术上我们抱着和其它品牌学习的心态，如果他们有做得好的，我们可以拿过来改造自己。

Q：酒馆行业实际上也是在抢占用户时间，尤其是低线城市用户可选的家庭外产品类消费较少，因此整个客流、消费处于比较旺盛的状态，但同时高线城市比如上海有很多分店也非常火爆，如何看待分层级消费景气度的问题？之前大家可能觉得低城市会很强，但我们的店在高线城市也一样做得很好，这是因为极致性价比、极简的商业模型还是更好地切准了用户的社交消费需求，哪个方面的因素更重要？

A：首先我们觉得消费者最底层、最基础的需求是喝酒聊天，并不是我们创造了新的需求，而是从几百年几千年前中国人就有这样的基因在，我们是打造了这样的环境，然后激发出大家的很多潜在需求，无论是哪个地区、哪个层级城市，都是很多中国人的基础需求。第二，分层级来看，不同的层级的居民有不同的消费习惯，比如三线城市下班早，而且可支配收入反而有时比一二线还高，所以可以看到这么多年三线的店均、客均消费要略高于一二线。对于一二线城市，因为我国的经济和消费趋势也在变，它自己也会有一些变化，比如以前追求的是高端消费需求，但现在大家可能会追求更理性、合理的消费，加上大家消费的预算也没有以前高，所以随着我们品牌的出圈，一线也会有更多人关注到我们品牌并消费，消费者觉得好又会存在复购。我们早期很少做对外营销，更多地还是注重对于老客口碑的传播，所以在上市前其实很少受到大家的关注，但我们在95后，特别是00后的消费群体里是一个非常受大家喜欢的品牌，大概有1000多个粉丝群，每个店会有自己的一个客群，顾客会在里面聊天，有时候会约线下见面party，这些群里面有40%-50%都比较活跃。客群是我们很核心的竞争力，它也让我们不断地吸引新的消费群体，因此我们可以经营好自己的私域流量，在自有粉丝较为热情的情况下，我们可以辐射更多的新区域。在一二线城市，大家现在的选择会更开放，越来越多的年轻人毕业后不一定待在一线了，可能就会去二三线或者更低线的城市生活，但因为在一二线城市认识了这个品牌，回去之后他知道这个品牌质量、环境都很好，因此愿意到我们这个平台消费，也能带动自己的亲朋好友，辐射到新的客群。一二三线城市各有各的定位，但又能实现联动的平台效应。

Q：是否可以理解为，一开始是熟人营销，来了之后因为会员客群的运维形成陌生人营销或者关系营销，所以会形成比较强的社交裂变？

A：对，您说的比较专业，我们（讲的）比较通俗。

Q：很多人会觉得走极致性价比路线可能不是那么高端，但是可以规模化标准化，同时也看到在疫情之下，这种讲究性价比的渠道在各个行业中快速成长。比如茶饮里的蜜雪冰城，酒馆里的海伦司，零食特价渠道的零食很忙，家居特价渠道的名创优品，包括美国的一元店、两元店等等，我们是否可以理解为，由于疫情导致的经济压力，居民对消费支出更加在乎性价比，所以对我们业务的长期运营也会形成一定助力？

A：首先我们不认为我们自己是那种一元店，虽然说是性价比，但不是说品质不好，在这种定位上我们还有70%的毛利，这是我们自己决定让利给消费者的，不是说我们自己的产品不是那么优质才定价低，而是我们选择了不跟大部分同行一样卖贵酒水。在自身优势上，我们给消费者提供了这样一种选择。回到您说的趋势上，当然这比较偏宏观和消费者行为，每个人都有自己的想法。确实从数据来看，我们的增速没有以前这么快，消费者的储蓄或消费预算可能没有原来那么高，确实越来越多人会回归更理性更合理的消费，更长期主义的消费。我们自己也是一个做长期主义的品牌，并且其他类似品牌可能也会成为更加大众的选择。

Q：为什么我们没有特别侧重去做餐食？

A：其实我们早期做过西餐吧，后来通过创始团队的运营发现效率并不高，但是运营成本和运营复杂度很高，并且有很多餐饮餐食的浪费，人员与后厨要求也很复杂，这会影响你去做大，很难形成全国连锁，所以通过慢慢优化产品组合，沉淀下消费最高、运营效率最高的产品矩阵。所以我们的小吃基本上很少有披萨、烤肉这些，因为这个会给人工、后厨和设备要求带来很大负担，甚至在申请执照上也不是那么容易，需要更大的面积，更多的人和更多的设备，给运营带来很大的负担，使得整个经营杠杆特别高，抗风险能力会低很多。我们这几年其实一直在把这个模式做得更简单更轻，在这种模式和价位下走我们的路，和我们竞争的一些人可能开始加一些餐，当然餐+酒也是一种消费需求，但我们觉得这可能不是最大众最广的需求，我们可能更多还是服务更普遍的需求。因为如果是又餐又酒，大家对你的产品定位其实会更模糊，因为我相信又吃饭又喝酒这种需求可能不是那么多，很多人会先去一个餐厅吃饭，吃完之后再去小酒馆，我们觉得可能这种会是更多更大众的需求，所以餐+酒不是最大众的需求，反而会给自己带来很大的运营成本。

Q：我们属于夜间消费的二场消费或二次消费是吗？

A：我们是比较偏后面的消费。

Q：关于开店的计划，从目前时点来看，我们对于22年和23年的规划与IPO时有没有一些新的考虑，还是说差不多？

A：我们目前其实还没有发生重要调整，还是我们之前的交流口径。今年可能还是以招股书这个数字为中位数，如果经济恢复的还可以，那我们可能会稍微加速。如果疫情持续，持续像现在这样的管控，可能会稍微放慢一点。但招股书中位数可能是我们近期的今年的目标。明年的话我觉得因为其实每个月的情况都不太一样，到明年就有一点远了，明年的话我觉得我们可能要到今年比如偏后期的时候有可能会比较明确，明年开（店）是什么速度。

Q：我们相比之前在小吃上还是有一些加法的。那除了这个之外，我们为了抓住消费者的需求，在装修和其他方面是不是也会做一些更新换代？

A：产品迭代是一方面，装修我们现在也在努力。最近好像有一个漫游的版本在设计了，还挺梦幻的，时间上可能需要几个月的时间。我不确定是新店去装，还是对老店去改造，这个要看我们的进度。初步计划是在长沙解放西路那一边，因为我们有很多店可能会挑一些店去做改造。然后这可能只是我们的第一个新的版本，我们还会计划陆续推一些。可能年轻人也蛮喜欢尝试的新的版本，版本的升级也是我们未来几年会着重去做的一个事情。

Q：公司接下来开店的计划肯定会偏二三线城市。那么现在想了解一下，公司现在新开的店在绝大部分的三线城市的反馈是什么样的情况，包括他们刚开完以后的爬坡率和原本的二线城市比起来，新开店的这些区域，尤其是你们新进入的一些区域是什么样的情况？

A：因为我们其实现在在做年度审计，很多数据我们可能拿完年度数据之后再做一个统计，可能在年度业绩会上跟大家更定量地去分享，要以最终的数据跟大家分享。目前我个人的感受是，我们在三线，如果是去很新的城市，整个新店首周上座率到后来的爬坡期表现都还是不错的，但具体的量化的话，目前确实我手边还没有数字跟大家分享，等我们业绩会的时候，可能我们会再做一些统计，跟大家做更准确的分享。

Q：想了解一下公司的定价的机制，去年有一次提价，消费者的反馈还可以。后续公司整体调价的机制是什么样的？因为公司在一二三线城市，它的盈利的状况非常的不一样。对很多大型的零售企业，牵涉到成本的问题，它在一二线，尤其是不同的区域，会采用不同的定价方式的。比如在一线城市，你们是相当具有性价比，将来是不是会考虑一线城市和其他地方的定价，按分层的方式来做？

A：定价的其实就三个层面。1）第一，从定价的策略上，我们整体还是不会去大幅涨价，还是极致性价比的策略。那我们当时稍微的提价，其实是在对冲疫情波动的一些风险。然后这是在我们整个降本增效上，我们其他的版块降了之后，我们看我们距离目标还差多少，然后反过来推一下我们可能需要涨多少，然后发现其实不需要涨多少，这是我们当时做提价的背后原因。2）第二，在一二三线的分布上，我们其实也考虑过，是否在一线稍微提价，然后三线还是现在的性价比，但是目前还没有这样做的必要。首先因为我们看到一线现在的营收、盈利，其实它是在往上走的趋势。本身我们一线其实占比也不是特别高。我们觉得如果涨，反而会伤害品牌的形象，我们会觉得还没有涨的必要性。如果我们要涨的话，比如说我们在一些门店做了版本的升级，装修可能更漂亮了，这种情况下会有比较合适的原因去涨价，这样消费者的接受度可能也会好一些。这是我们对于线级城市定价的想法。3）第三，我们未来新品的定价上，我们会对它有一个定位。比如说小吃为例，它是引流型，大家点的多，然后用它来配酒，那可能它的毛利率会放低一些。比如这个产品是增加喝酒的乐趣，属于额外的消费，那可能定价的毛利率会偏高一些。所以对于每个产品定位不一样，毛利率会做不一样的选择。有一些如果是对标现有的产品类型，可能就会对标它的毛利率。我们整个产品定价其实还是会在我们目前的价格上，但只是不同定位的产品毛利率有一定的区别。

Q：现在疫情确实还在发生，在现在的800 家的门店数的情况下，公司是不是已经比较适应了疫情，即使疫情有些反复，公司是不是也有信心把后续经营的波动性做低一点？

A：1）第一，从我们2020年疫情暴发到下半年，其实2020年下半年整个疫情控制得很好，大家都觉得疫情已经过去了，那个时候消费暴涨，消费的恢复其实是非常迅速的。所以从2020年的表现来看，我们其实对于疫情后自己经营的公司还是很有信心的。2）第二，当然我们做经营，我们也很谨慎，要去考虑最坏的情况。比如如果疫情像现在这样，每个月都在几个省复发一下，我们其实也有心理准备。如果未来的一两年都是这个情况，我们其实也在去年21年积累了很丰富的经验。你会看到每个省可能从他开始爆发疫情到大规模的暂停营业到恢复，其实每个省都有自己的特点了，我们自己在这种运营的把控、暂停营业期间的一个筹备，到恢复营业怎么把客流吸引来，其实我们也已经积累了很丰富的经验了。比如说像 12 月份的时候，浙江其实是我们表现很好的一个省份。当时浙江大概40/50家门店都被要求暂停营业。但是他后来恢复之后，大家的消费又迅速地恢复起来了。我们的运营每个区域它都有自己的区域办公室，每个区域自己的运营团队都是长期固定在那个区域，所以他对每个区域的表现，都有很多已有经验沉淀下来。所以像您说的，我们未来其实有很丰富的经验去应对疫情的表现。即使疫情这样持续下去，我们有全国的门店，这个兄弟倒下了，另外一些兄弟也能够获得还不错的营收。即使疫情是长期的，我们觉得我们还是会很好地活着，而且可能也是活得很不错的线下消费品牌。