毛大庆的外祖父是人民大会堂、北京展览馆的主要设计师。他本人青年时期在名校学习建筑，后到新加坡、泰国的顶级地产企业做职业经理人，而立之年作为「海归人才」加入万科，成为王石的亲密战友，中年创办优客工场，为初创企业提供更灵活的办公空间。

在互联网不发达的年代，开店才能做生意，商业地产曾是品牌唯一的容器。即便到今天，从奢牌到大众化的「万店连锁」，做好一个品牌仍然无法脱离线下空间。

多年在建筑、房地产方面的经验，让毛大庆成为了一个跨越时代的品牌观察者——他见证了中国城市化的进程。1980年，中国有9.38亿人口，城市化率只有19%，城市化为品牌提供了土壤。1987年，当肯德基中国首店在北京前门开业，18岁的毛大庆排队2公里——为了尝尝来自美国中西部的薯条和土豆泥。1992年，他参与武汉一间商场的开发招商，当地政府明确告知：「如果你们能把麦当劳引进这个商场，武汉就国际化了。」

他对「周期」的经历，让他更能理解无论是个人、品牌还是公司，都难以摆脱时代带来的机遇和负累——他说，只要是「有用」的东西总会被替代，唯有思想性的如学校和宗教才能穿越周期。

大多数在世俗眼中成功的人会想要战胜周期，但毛大庆却选择顺应。他曾因焦虑带来脂肪肝、糖尿病、抑郁症，如今他放下输赢，开始为生命注入更多体验。

跑步算是他的「寄托」之一，目标是在人生下半场跑完1000场马拉松。少年毛大庆曾经因为长跑不及格，错过了考进清华附中的机会，中年再起跑，他已经不在意名次、得失，成为一个真正的「过程主义者」。创业、跑步、研究人口学之余，毛大庆还翻译了耐克、戴森、彭博社、戴尔等企业创始人的传记，但品牌成功与否并非他选书的标准，他在乎的是「这些人好不好玩，这些人的灵魂有没有意思」。

品牌穿越周期的关键，在于能不能成为人们生活的刚需，或者真实创造一个独有的、别人抄不走的配方。宗教活得很长，因为它能一定程度上解决人和世界相处的问题，「有用」的东西总会被替代，但具备思想性的品牌一般都会活得很久。如果你特别了解北京，反而可能是特别不了解中国。

Q：你令人最好奇的一公众号新价值人点是，作为万科的高管，现在上市公司的老板，还会花时间翻译一些世界知名品牌的创始人自传，如戴森、耐克、戴尔等，这些人和你的经历相差很远，为什么会选择他们？

看这些人有没有趣。另外从我个人的前半生经历来说，我和国内的开发商逻辑就不一样，他们第一桶金是买地、盖房、做关系，但我们这类人是从行业专家转型企业家团队里的管理者，还远远没有完成到企业家的蜕变。

戴森、戴尔和耐克的创始人菲尔奈特，都是直接从专家走出一大步成为了企业家，基本上都没有职业经理人的经历。

Q：你在翻译戴森的书时，和创始人詹姆斯有过交流吗？

他首先认为自己是发明家、科学家、工程师，你也可以理解成「匠人」。

戴森还是家族企业，不是上市企业，他本人的爱好和寄托就是一天到晚天马行空，想着发明一些东西。所以你看那本书基本没有什么经营管理的理念，就是讲了一个家族作坊怎么发展，每到一个新的地方，就找个认同他理念的天才合作，这就是他的管理办法。我觉得他就是个疯子(笑)，天天就想发明发明，但这种精神是非常牛的。

Q：戴森作为品牌的成功是因为创始人的「创新驱动」？

我特别讨厌创新驱动这个词儿，因为「创新」很多都是跟人学的，「发明」才是真正伟大的，它能创造最大的附加值和产值，所以国家才会强调核心技术和原创技术。

Q：那么好品牌和差品牌的差异在于是否有核心的技术支撑？

技术肯定是一个，但应用技术的能力也很重要。日本的企业非常擅长购买成熟专利转化成商品，比如照相机传感器的技术是德国的，显像管技术是英国的，但索尼、松下这些头部品牌都是日本的。

Q：很多人认为中国其实是有好产品的，但是没有好品牌。

确实有一些问题，中国品牌很长时间都没有「质量」这个标志，但现在是有一些性价比优势的标志了。昨天我在唐山跑马拉松，主办方用的车都是40万左右的腾势D9，我觉得非常好，丰田的阿尔法在中国大陆要加钱到120万才能买，腾势的做工用料、科技感不只是一点儿不差，而是肯定比阿尔法好。以前中国给世界的形象很多时候是「山寨」，但如果多一些D9这样的产品，中国品牌的形象一定会越来越好，外国人也需要性价比和新鲜感。毛大庆在唐山跑马拉松（节选）

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